Спящая красавица
публикация - 2024-07-19 / cоздание - 2024-07-19 - новое
День 18. Почему скорость реакции бизнеса – это деньги?
Каждый хороший управленец должен знать: «Почему скорость реакции бизнеса – это деньги?». Интуитивно вроде и понятно. А вот на уровне «математического» понимания… здесь есть проблемы. Но как только начинаешь понимать суть этого вопроса кардинально меняются подходы к развитию операционной деятельности бизнеса. К сожалению, очень мало топ-менеджеров в России владеют этим вопросом так как должно. Больше действуют на уровне интуиции. А стоило бы найти время и основательно поразбираться с этим. Очень здорово помогает в карьерной самореализации.
Любой бизнес – это поток создания ценности, начиная от потребности клиента и заканчивая его удовлетворением.
Любой поток создания ценности – это совокупность взаимосвязанных рабочих мест, которые организовываются для удовлетворения потребности клиента. Если все рабочие места, оборудование, техника работают согласованно без ожиданий в интересах клиента, то бизнес производит продукцию или оказывает услуги с минимальными сроками исполнения заказов и их себестоимостью. Но… у каждого рабочего места есть вариации [непредвиденные изменения], более того, вариативны рынки сбыта, вариативно обеспечение производства. Именно вариации снижают эффективность работы потока создания ценности, так как они нарушают синхронность и согласованное функционирование всех участников процесса. Для того, чтобы компенсировать негативный эффект от этих вариаций, бизнес вынужден наращивать «запасы» …
Самым простым способом решения проблемы вариаций, которая приводит к рассинхронизированной деятельности, является формирование «избыточных запасов» в сырье и материалах, в людях, в оборудовании и техники, во времени производства, но в этом случае мы увеличиваем стоимость и время исполнения заказов. Так работают большинство российских компаний и не только. Так проще.
Самым трудным, но эффективным способом решения проблемы вариаций является повышение стабильности процессов – внедрение так называемой стандартизированной работы, и этим нужно заниматься, но полностью проблему непредвиденных ситуаций стандартизация решить не может. Тем более, что есть вариации рынков сбыта и логистики обеспечения, на которые мы слабо влияем.
Поэтому, лучшие передовые компании решают проблему вариации, которые приводят к нарушению согласованности работы потока создания ценности, путем повышения скорости реакции бизнеса на внешние и внутренние изменения. Произошёл форс мажор, перепланировали поток, перебалансировали ресурсы, снизили потери, к которым он привел. Но такие непредвиденные ситуации происходят постоянно: рынки сбыта изменяются постоянно, внешняя логистика изменяется постоянно, рабочие места… постоянно ломается оборудование, возникают несоответствия в качестве, да и просто один делает быстрее, другой медленнее. Вариации в потоке создания ценности происходят постоянно. Поэтому лучшие передовые компании повышают скорость реакции бизнеса путем увеличения частоты сквозного перепланирования потока, его горизонта и детализации.
К примеру, лучшей мировой практикой является сквозное перепланирование потока (бизнеса) – 1 раз в сутки, на горизонт снабжения и производства, с детализацией до рабочих мест.
Типовая российская ситуация – сквозное перепланирование – 1 раз в месяц, на горизонт на 1 месяц, укрупненно по переделам.
Получается скорость реакции лучших передовых компании больше типовых российских компаний в 30 раз! Здесь действительно есть к чему стремиться.
PS. История про немецкий завод Alunorf. В некотором смысле аналог нашего завода. В 2014 году нам повезло поизучать систему управления довольно большого алюминиевого прокатного завода Alunorf. Объемы производства порядка 1.5 млн.тонн в год. Они нас пустили к себе по линии «айти». Дело в том, что у них внедрено автоматизированное скользящее перепланирование всего бизнеса до уровня агрегатов на движке Quintiq. Перепланирование всего потока не реже, чем раз в сутки, на горизонт снабжения и производства, с детализацией до рабочих мест с… одновременной оптимизации использования ресурсов. Сквозная цифровизация. Мы попросили рассказать их историю внедрения этой динамической системы управления бизнесом. Передаю как услышал.
В конце 90-х для них наступила новая эра – они вступили в конкурентную борьбу с китайскими производителями. Крупные заказы, которые они делали раньше, стали дрейфовать в сторону Китая, там дешевле, и для того, чтобы выжить в этих условиях Alunorf стал хватать с рынка все что тот предлагал. Так у них значительно увеличилась доля мелких партий. Объемы производства стали снижаться, экономическая эффективность тоже. Они поняли, что им нужно научиться как-то работать в этих не простых условиях. Ставку сделали на повышение скорости реакции бизнеса на внешние и внутренние изменения. Поэтапно организационно централизовали среднесрочное и оперативное планирование, наработали «алгоритимику» сквозного ежесуточного перепланирования, приучили рабочих работать по сменно-суточным заданиям, через реализацию принципов персональной и командной ответственности встроили контроль на постоянной основе и существенно улучшили дисциплину исполнения. В результате они научились работать в новых условиях, и их экономическая эффективность повысилась до требуемого уровня. Более того, объемы производства стали еще больше.
По мере трансформации организационной структуры управления и исполнения, им удалось внедрить так называемые сквозные процессы управления бизнесом. Они их автоматизировали и сделали программный продукт с названием QUINTIQ по начальным буквам фамилий их ключевых лидеров внедренцев. Они сделали это настолько хорошо, что этот продукт - Quintiq, стал одним из самых популярных в мире. На базе этого движка Quintiq очень много крупных зарубежных и не только компании реализовали и реализуют сквозную цифровизации бизнеса. А все началось… с ответа на вопрос: «Почему скорость реакции бизнеса – это деньги?» |