Спящая красавица
публикация - 2024-07-19 / cоздание - 2024-07-19 - новое
День 23. Как повысить производственную дисциплину?
Большинство российских компаний повышают исполнительскую дисциплину путем материального стимулирования: сдельно-премиальной оплатой труда. Сделал сменное задание, а еще лучше перевыполнил его, растет заработная плата, и наоборот… не выполнил, оплата труда снижается.
Простой и понятный механизм материального стимулирования к эффективности. Но на практике, он зачастую дает очень большие сбои. В «погоне за планом», повышается вероятность того, что начинают делать объемы, а не востребованные рынком заказы, повышается вероятность брака, а самое критичное – растет вероятность получения травм и порой несовместимых с жизнью. Можно согласиться с таким положением дел, а можно посмотреть, как решают эту проблему лучшие.
Как лучшие компании повышают исполнительскую дисциплину?
«Тихая революция» - именно так ведущие бизнес-эксперты называли переход на командную организацию труда в американских компаниях со второй половины прошлого века. Она, по их мнению, привела к существенному повышению операционной эффективности. Но эта революция была настолько «тихой и незаметной», что развивающиеся страны, которые пытались скопировать американскую модель управления бизнесом, зачастую не придавали командной организации труда особого значения. Они упускали ее из виду, пытались внедрить трендовые «сквозные процессы управления» бизнесом и цифровизацию, надеясь получить быстрый эффект и… терпели фиаско. Дело в том, что они упустили самое главное: без командной организации труда невозможно было построить эффективные американские производственные бизнес-системы. Давайте попробуем с этим основательно разобраться. Чтобы понять, придется вдуматься. Не спешите, вникните в суть. Для управленца это важно.
Любой бизнес – это поток создания ценности для клиента: начиная от его потребности и заканчивая ее удовлетворением. В свою очередь поток создания ценности – это совокупность множества взаимосвязанных рабочих мест, эффективность работы которых зависит от их согласованной работы. Но каждое рабочее место имеет свои вариации [нестабильности], которые нарушают эту согласованность и тем самым приводят к значительным потерям в сроках исполнения и по издержках. Вариации и нестабильность — это реальность и ее необходимо принять. Не смириться, принять… переосмыслить и изменить свою модель поведения.
Внедрение стандартизированной работы позволяет снизить эти вариации, но не устранить полностью, поэтому американцы пришли к необходимости повышения частоты перепланирования потока для устранения «накопления рассогласованности» рабочих мест. Для этого они начали централизовать оперативное планирование и управление в рамках всего потока, чтобы быстро перепланировать его и тем самым устранять накопленные дисбалансы от вариаций. Они стали внедрять так называемые «сквозные процессы управления» и приучать людей работать по актуальным [перепланированным] сменно-суточным заданиям, которые при их исполнении синхронизируют деятельность рабочих мест в рамках всего производственного процесса.
Но на практике оказалось не все так просто. Качество исполнения сменных заданий очень сильно хромало. Необходимо было каким-то образом повысить надежность исполнения сменных заданий, а для этого нужно было встроить контроль на постоянной основе. Ближайший руководитель этого сделать не мог по определению. Его на всех не хватало. Он один на 15-30 человек. А оптимальной нормой управляемости является 1 к 7 – не более. Решением проблемы стала «командная организация труда». Они начали разбивать специалистов и рабочих на малые группы по 3-7 человек с неосвобожденным от основной работы лидером и формировать на их основе относительно автономные команды: тим и ее тимлидер. В ответственность тимлидера входило надежное и безопасной исполнение сменных заданий всеми членами команды. Через него они встроили контроль на постоянной основе: тимлидер работал на равных со всеми и видел, что происходит в команде на постоянной основе. Если необходимо было, он оказывал меры дисциплинарного воздействия на членов своей команды. В результате качество и безопасность работ существенно улучшилось. У них на эту тему даже целая теория командной организации труда сформировалась.
Малые команды по сути дела стали относительно автономными «мини-бизнес-юнитами», основной задачей которых являлось надежное и безопасное исполнение сменных заданий… по стандартным операционным процедурам, которые они же и разрабатывали. Таким образом, эволюционно командная организация стала базисом для построения динамичной [быстрореагирующей] системы управления бизнесом. У нее есть и другое название «клиентоцентричная бизнес-система», которая кардинальным образом повышает конкурентоспособность по продукту, срокам исполнения, качеству, сервису и цене…
Приятным бонусом стало улучшение производственных отношений внутри коллектива, взаимопомощь и забота друг о друге – а это очень хорошая мотивация. В таком коллективе люди заинтересованы в общем результате и, что очень важно, люди заинтересованы в том, чтобы с его партнером ничего плохого не случилось: имеется ввиду несчастные случаи.
Практика показала, что при командной организации труда, помимо улучшения качества исполнения сменно-суточных заданий, начало снижаться количество несчастных случаев. Да, нужно повышать ответственность руководителей за безопасность труда. Да, нужно осуществлять на постоянной основе поведенческие аудиты безопасности – ПАБ. Но это стимулирующее факторы к безопасной работе. Командная организация труда – это больше мотивирующий фактор: сплоченная команда изнутри заинтересована в качественной и безопасной работе. А это дорогого стоит. Тем самым через организацию труда встраивается качество и безопасность… на постоянной основе.
По мере внедрения командной организации труда и стандартизированной работы многие американские и не только компании стали отказываться от премиально-сдельной оплаты труда. Они стали переходить на окладную систему для рабочих и специалистов.
О командной организации труда можно говорить много. Как уже было показано выше, по ней у американцев сформировалась целая теория. Но теория это все же не практика. Поэтому надо брать и делать, накапливать соответствующие компетенции, развивать командную организацию труда и стандартизированную работу у себя в компании и тем самым повышать операционную эффективность, мотивацию и безопасность труда. |