Спящая красавица
публикация - 2024-07-19 / cоздание - 2024-07-19 - новое
День 45. Бенчмарк: «вывод непрофильных функций»
Хорошие компании на постоянной основе занимаются развитием своих бизнес-процессов – процессов потока создания ценности. Они эту методологию называют «as is» → «to be» → «трансформация»: «аs is» — описание бизнес-процессов «как есть», «to be» - разработка целевого состояния бизнес-процессов «как должно быть» [как правило, здесь активно используют в качестве ориентиров бенчмарк – лучшие мировые практики], «трансформация» — это процесс преобразования от «as is» к «to be».
Не программа мероприятий, а целостная система управления изменениями. Аргумент в пользу такой практики простой. Они считают, что деньги делают эффективные бизнес-процессы – клиентоцентричные процессы. Если мы хотим сделать наш бизнес эффективным нам также необходимо освоить практику системного развития своих бизнес-процессов. Не только технологических, но и процессов управления, и процессов исполнения.
Одним из первых шагов после консолидации бизнеса в части клиентоцентричной трансформации является «вывод непрофильных функций из основного потока создания ценности». Его еще называют – централизацией вспомогательных функций, или инсорсингом/аутсорсингом, или «преобразование вспомогательных процессов в сервис». Все это про одно и тоже – про вывод вспомогательных функций из основного потока создания ценности путем их централизации и преобразования в высокоэффективный сервис. Это очень важный этап углубления разделения труда за счет разделения процессов внутри отдельного бизнеса. Позволяет кардинальным образом повысить эффективность – «делать больше, меньшими ресурсами с требуемым качеством». Это относится к организации ремонтов оборудования, обеспечения персоналом, технологического сопровождения, ИТ обеспечения… всех вспомогательных процессов бизнеса.
В традиционной модели организации бизнеса, большинство вспомогательных функций находятся внутри основного потока создания ценности. Есть такое понятие «цех сам в себе». В нем есть все и производство, и ремонты, и персонал, и технология… Такая модель организации вспомогательных процессов называется «ресурсной моделью».
В ресурсной модели за каждым клиентом закрепляется выделенный для него ресурс. Преимущества этой модели - самое лучшее время исполнения, но стоимость такой организации самая худшая. Представьте, за цехом закреплен свой выделенный ресурс по обеспечению ремонтов оборудования. Слесарь работает в режиме ожидания. Если происходит сбой в работе оборудования, он быстро на это реагирует и осуществляет требуемый ремонт. Но если оборудование не ломается, слесарь находится в режиме ожидания - слесарь сидит и ничего не делает - у него все хорошо с оборудованием. Более того, в ресурсной модели простой слесаря даже поощряется – ведь с оборудованием все хорошо, но это приводит к наихудшей загрузке ремонтного персонала. Стоимость ремонта высокая. Получается - «быстро, но дорого».
Для того, чтобы как-то улучшить эту ситуацию, вспомогательные функции централизуют и преобразуют их в сервис в рамках всего потока создания ценности.
На первом этапе, быстро сделать не получается. Сначала, как правило, получают переходную модель сервиса - сервисная модель с децентрализованным управлением - то-есть запросы от клиентов приходят, но их исполнение в большей степени происходит также специально закрепленным под них ресурсом, что не позволяет достичь эффекта по снижению стоимости вспомогательных работ. Да, если где-то случается форс-мажор, то принимается решение о «перебалансировке» ресурсов, чтобы его устранить. Но это происходит, только, когда появляется очень серьезное происшествие. Да, такая изредка проявляющая «перебалансировка» позволяет повысить среднюю загрузку ресурсов, но ненамного. В сравнении с ресурсной моделью получается «оперативно, но ненамного дешевле».
Кардинально ситуацию улучшает сервисная модель с централизованным оперативным управлением, которая позволяет оперативно балансировать ресурсы по удовлетворению запросов клиентов. Для организации оперативной балансировки ресурсов во вспомогательной службе развивают смежные специальности – «специальность+1».
В этом случае, получается выстроить работу сервиса в поток операций без ожиданий, но при этом резко ухудшается время исполнения запросов при загруженности ресурсов - «дешево, но долго».
Для того, чтобы решить проблему времени исполнения в сервисной модели с централизованным управлением начинают развивать исполнение запросов не по принципу «первый пришел, первый отработан» - FIFO, а по принципу приоритетов. Приоритетов с точки зрения степени влияния на создание ценности для клиентов. А для повышения качества исполнительной дисциплины внедряют «командную организацию труда». В этом случае, мы получаем клиент - ориентированную сервисную модель, в которой обеспечивается приемлемое соотношение «сроки-качество-цена». «Хорошо, но не отлично».
Можно было бы на этом и остановиться, но в последнее время все активнее развивается клиент–центричная сервисная модель. Отличие от предыдущей заключается в том, что помимо исполнения запросов клиентов, поставщик ресурсов предлагает клиенту новые решения более выгодные для него. В клиентоцентричной сервисной модели, поставщик услуги «не ждет клиента, он идет к нему, изучает его потребности, предлагает решения по их наилучшему удовлетворению». А это уже стратегия победителя.
Если сравнить все вышеприведенные модели, то наилучшим вариантом является клиентоцентричная сервисная модель. Она характеризует зрелость сервиса - апогей в развитии сервиса: это трансформация вспомогательных процессов от ресурсной модели к клиентоцентричной сервисной модели.
Клиентоцентричную модель можно реализовать в рамках любого вспомогательного процесса - ремонты, персонал, технологическое сопровождения, ИТ…
Ключевые компоненты по ее организации:
Централизация организационной структуры сервиса – инсорсинг [аутсосринг]
Централизация управления сервисом – «единое окно» [сквозное нормирование, планирование [ответственный, последовательность с учетом приоритетов, сроки], учет, контроль, коррекция [оперативное перепланирование – балансировка ресурсов] и корректирующие действия]
Децентрализация исполнения – делегирование ответственности за исполнение вниз [«специализация +1», «командная организация труда»]
Включение в состав сервиса процесса «формирование новой потребности» - наилучших решений для клиента
SLA – оценка эффективности «клиент-поставщик»
Более того, клиенто-центричную модель организации можно применить и к прочим процессам, не только вспомогательным.
Особую роль в клиентоцентричной организации играет необходимость оперативной перебалансировки ресурсов и повышения исполнительной дисциплины.
Оперативную балансировку ресурсов возможно организовать при условии, если будет реализован принцип «специализация+1»: есть работник, который выполняет какую-то узкоспециализированную работу. В дополнении к ней его обучают еще одной специальности. Это позволяет балансировать загрузку в рамках всей вспомогательной службы при неравномерной загрузке ресурсов, что существенно снижает стоимость вспомогательного процесса.
Повышение исполнительной дисциплины достигается путем встраивания контроля на постоянной основе с помощью так называемой «командной организации труда». О ней мы говорили ранее и не еще не раз будем обозначать в данной работе.
Формирование клиентоцентричного сервиса по вспомогательным процессам является одним из первых шагов эффективной трансформации бизнеса. Логичным ее продолжением является выстраивание клиентоцентричных процессов основного потока создания ценности: формирование потребности для клиента [анализ и прогноз рынков, разработка решений для клиента, ТЭО, модернизация], обработка запросов клиентов, управление исполнением заказов в материальном потоке… Ну, об этом чуть позже.
PS (для закрепления). Хорошие компании на постоянной основе занимаются развитием своих бизнес-процессов – процессов потока создания ценности. Они эту методологию называют «as is» → «to be» → «трансформация»: «as is» — описание бизнес-процессов «как есть», «to be» - разработка целевого состояния бизнес-процессов «как должно быть» [как правило, здесь активно используют в качестве ориентиров бенчмарк – лучшие мировые практики], «трансформация» — это процесс преобразования от «as is» → «to be». Не программа мероприятий, а целостная система управления изменениями. Аргумент в пользу такой практики простой. Они считают, что деньги делают эффективные бизнес-процессы – клиентоцентричные процессы. Если мы хотим сделать наш бизнес эффективным нам также необходимо освоить практику системного развития своих бизнес-процессов. Не только технологических, но и процессов управления, и процессов исполнения. |