Спящая красавица
публикация - 2024-07-19 / cоздание - 2024-07-19 - новое
День 57. Материалы второго модуля стратегической сессии
И опять как и для первого модуля стартсессии мы не будем здесь располагать все материалы стратегической сессии второго модуля… иначе получиться слишком громоздкая книжка… приведем лишь структуру этого модуля. Он посвящен принятию реальной ситуации… «как есть».
Для того, чтобы увидеть потенциал развития, необходимо посмотреть, как работают лучшие и сравнить себя с ними. Бенчмарк мы рассматривали на первом модуле стратсессии, сегодня давайте честно себе признаемся, как мы работаем сейчас… «как есть», без приукрас…
Сейчас, наш завод производит порядка 100-110 тыс.т продукции в год. В 1986 году, в советский период времени, завод производил 270 тыс.т. в год. Чувствуете разницу. Мы потеряли более чем в два раза рынок сбыта. Есть еще один неприятный момент. В десятых годах мы построили новый прокатный комплекс производительностью 150 тыс.т в год. Соответственно, производительность завода должна составлять 250-260 тыс.т в год. А что мы имеем по факту? Все те же самые 100-110 тыс.т. в год, что и перед строительством нового комплекса. Получается «деньги на ветер» плюс рост амортизационных отчислений. Слишком много стратегических ошибок. Необходимо внедрять процесс «стратегического планирования».
А теперь давайте посмотрим, как у нас организованы бизнес-процессы в сравнении с лучшими мировыми практикам, согласно которым процессы должны быть разделены на основные, вспомогательные и управленческие, у каждого процесса должен быть один владелец процесса, процесс должен быть организован в соответствии сервисной моделью – централизованное управление, децентрализация исполнения, минимальное количество вертикальных и горизонтальных барьеров… Если процесс соответствует бенчмарк, то он находится в «зеленой» зоне, если не соответствует в «красной». Посмотрите внимательно на подготовленную нами заранее карту процессов верхнего уровня нашего предприятия… очень много процессов находятся в «красной» или «желтой» зоне. Мы до сих пор работаем с организацией бизнеса, которая соответствует плановой экономике Советского периода времени, но мы уже более 30 лет… в рыночной экономике, которая требует совершенно другого динамизма функционирования бизнеса. Предприятию необходимо реализовывать клиентоценричную трансформацию ее ключевых бизнес-процессов. Нам нужна стратегия клиентоцентричной трансформации, в которой каждому владелицу процесса будет отведена своя очень важная роль в развитии.
PS. Принятие реальной ситуации. Мало знать лучшие мировые практики. Очень важно четко отдавать себе отчет о реальной ситуации в бизнесе. Не врать себе, принять реальность такой, какая она есть на самом деле. Проблема большинства российских компании и не только не в знании бенчмарк, а в принятии ключевыми игроками бизнеса реальной ситуации. Не бежать от проблемы, не бороться с ней, принять ее «как есть» для того, чтобы использовать в своих интересах. С принятия реальной ситуации начинается оздоровление компании. |