Спящая красавица
публикация - 2024-07-19 / cоздание - 2024-07-19 - новое
День 70. Если у нас не растет производительность труда…
Как-то один уважаемый и авторитетный топ-менеджер одной очень крупной компании сказал своей команде: «Если у нас не растет производительность труда, то мы что-то делаем нет так».
Директор по развитию. В свое время работал очень плотно с европейским менеджментом. В самом начале взаимодействия с ними не мог понять почему они при затратах на оплату труда в 5-7% от себестоимости продукции, так фанатично работали с производительностью труда. Все мероприятия по производственной бизнес-системе, инвестиционной активности были направлены на рост эффективности труда. Не мог понять довольно долго. Старался вникнуть в факторный анализ себестоимости, но понимание не приходило. Оказывается, смотрел на проблему не с той стороны.
Понимание пришло как всегда неожиданно. Как-то «сидя за стаканом чая» один из европейских топ-менеджеров сказал мне такую фразу, которая клином врезалась в голову: «Сергей, ты просто смотришь на бизнес узко. Посмотри широко. Посмотри на весь поток создания ценности: от потребности клиента до ее удовлетворения. Ты пойми. Мы деньги непосредственно сырью и материалам, технологии, оборудованию… не платим. Мы платим деньги только людям, которые разрабатывают технологии, добывают сырье и материалы, производят продукцию… И чем меньше людей работает в потоке создания ценности, тем меньше наши издержки и тем выше наша конкурентоспособность». Вот с такой вот фразой ко мне после довольно длительного времени, потраченного на размышления, пришло понимание того, что топ-менеджмент любой компании должен постоянно заниматься повышением эффективности труда. С тех пор моя деятельность стала более стратегической и системной. Я стал основательно изучать методологию лучших мировых компаний в части развития производственной бизнес-системы, ведь именно уровень ее развития и определяет производительность труда.
Если «укрупненно» обобщить лучшие мировые практики, то ключевые этапы повышения производительности труда, а значит и конкурентоспособности бизнеса, можно представить в следующем виде:
Формирование непрерывных цепочек создания ценности путем консолидации и слияния [M&A] с одновременным углублением разделения труда [специализации]. Чем больше холдинг, тем больше возможности по повышению эффективности труда. Если грубо, для понимания. Почему люди объединяются? Потому что выжить сообща легче. «Мамонта завалить сообща легче». Когда люди объединяются, их сила растет не только количественно, но и качественно. Дело в том, что когда люди объединяются, у них есть возможность найти в этом объединении свое место в соответствии со своими природными данными: один изобретатель – «изобрёл копье», другой физически сильный человек – «убил этим копьем мамонта», третий – «приготовил еду»… это называется углубление разделения труда, которое в геометрической прогрессии повышает эффективность жизнедеятельности.
Клиентоцентричная трансформация бизнес-процессов. Чем больше холдинг, тем сложнее становится организационная структура. Углубление разделения труда [разделение бизнес-процессов и специализация труда] будет тогда максимальной, если «разделенный специализированный труд» будет максимально между собой согласован [синхронизирован] – если труд человека будет выстроен максимально в поток операций без ожиданий. А это требует соответствующей системы управления и исполнения. Управление должно быть таким, чтобы в условиях постоянных изменений – на рынках сбыта, в снабжении, в производственной цепочке…, осуществлялась постоянная перебалансировка ресурсов – оперативное перепланирование всего потока – от потребности клиента до ее удовлетворения, что обеспечивает синхронную работу при соответствующем исполнении. Исполнение в свою очередь должно быть таким, чтобы максимально эффективно выполнить актуальные [перепланированные] плановые задания, что осуществляется путем реализации так называемой командной организации труда. Она позволяет встроить контроль на постоянной основе и повысить надежность и качество исполнения плановых заданий. В этом случае работа людей, оборудования и техники выстраивается в поток операций с минимальными ожиданиями. В этом случае достигается максимальная загрузка персонала.
Механизация и автоматизация «максимально загруженного» труда человека. Когда работа персонала выстраивается в поток операций без ожиданий, становится экономически целесообразным применение средств механизации и автоматизации вплоть до роботизированных комплексов. Ну, об этом, детально чуть позже.
Понятно, что, реализуя на постоянной основе вышеприведенные мероприятия будет постоянно расти производительность труда. А это значит «что бизнес будет делать больше, меньшим количеством людей». Для многих руководителей постсоветского периода это сложно принять. Но сейчас мы работаем в конкурентном мире. А там выживают только те, кто постоянно повышает эффективность труда. Путь к эффективности начинается с принятия этого факта. Не надо бояться повышать производительность труда. Да, работать в условиях высокой производительности труда сложнее, но стратегически – это позволяет сохранить бизнес и сделать его более эффективным. От того, что бизнес не выживет, не выиграет никто – ни собственники, ни работники, ни город, в котором этом бизнес работает. За все нужно платить и за эффективность тоже. Либо мы активно развиваем бизнес-систему, либо… Так что у нас остается только одна перспектива, которая поможет сделать наш бизнес лучше, это клиентоцентричная трансформация производственной бизнес-системы – трансформация сложившейся модели поведения. |