Спящая красавица
публикация - 2024-07-22 / cоздание - 2024-07-22 - новое
День 71. У технологического управления тоже есть бенчмарк
Директор по развитию. В 2001 – 2005 году в крупнейшей Российской алюминиевой компании внедрили так называемые статистические методы контроля и анализа технологических процессов. Кто-то эту методологию называет – «6 сигм».
Что сделали: в каждом корпусе сформировали мастеров-технологов, сделали для них автоматизированный инструмент АРМ СМиТ [централизовали все данные, которые формировались в автоматическом и ручном режиме, обеспечили гибко-настраиваемым аналитическим инструментарием – формирование таблиц, графиков, Карт Шухарта и даже регрессии…], обучили и приучили к постоянному статистическому контролю и анализу за технологическим процессом корпуса и механизмам реакции на отклонения. На тот момент мы считали «что поймали бога за бороду». Мы искренне верили, что внедрили самые передовые методологии по управлению технологией, но все оказалось не так хорошо…
В 2007 году к нам пришли норвежские консультанты, которые были рядовыми технологами одного из лучших заводов американской компании ALCOA. Когда они обследовали наши технологические процессы, они сказали: «несмотря на то, что вы внедрили статистический контроль и анализ, вы существенно отстаете от нас». Честно говоря, было обидно. Мы считали, что у нас все круто, а западные эксперты… опустили нас на грешную землю. Им понравилась наша внедренная методология статистического контроля и анализа. Они откровенно говорили, что хотели бы у себя развивать такие компетенции. Тем не менее, настаивали на том, что ведение технологического управления у них кардинальным образом лучше. Как они говорили: «С вашей методологией вы опаздываете, у вас нет встроенного контроля, уровень стандартизации крайне низкий, у вас незаконченный цикл SDCA…». Изначально, мы им не поверили…, но все изменила длительная командировка рабочих и специалистов на их лучший завод с полным погружением. Мы закрепили наших работников в конкретные малые команды, в которых они более месяца совместно с норвегами работали непосредственно на рабочих местах.
Я тоже тогда попал в одну из таких малых бригад. Отработав с ними практически месяц, понял, что действительно уровень их технологического управления на порядок лучше – проще и эффективнее. Что они сделали? Внедрили командную организацию труда, стандартизированную работу вплоть до действий и … инженеров процесса.
Командная организация труда позволила им сформировать относительно автономные малые рабочие ячейки на уровне исполнения с неосвобожденным от основной работы тимлидером. Тем самым они реализовали встроенный контроль на постоянной основе. Повысили ответственность и дисциплину. Основной задачей миникоманды являлось безопасное исполнение сменно-суточных заданий по стандартным операционным процедурам. Развитие стандартизированной работы до уровня действий создало базис для закрепления лучших практик – лучших действий. А инженера процесса – это бывшие технологи, которые раньше были закреплены за корпусами. Их вывели из корпусов и централизовали в рамках производственного потока. Из них тоже сформировали малые технологические команды, в которых были компетенции по технологии всего потока и им вменили ответственность за сквозное сопровождение технологии на постоянной основе. От инженеров процессов убрали все непрофильные функции, которыми занимались корпусные технологии. Разработали процесс ежесуточного сквозного контроля и анализа технологии по всему потоку, который они осуществляли на постоянной основе. Пришла команда инженеров процесса на смену, проанализировала результирующие и упреждающие параметры за предыдущие сутки по всему потоку. Определила критическое отклонение. Оперативно собрала всю имеющуюся по нему информацию в рамках всего производственного потока. Тем самым быстро сузив круг поиска причины проблемы. Перед корпусными технологами у инженеров процесса появилось неоспоримое преимущество, которое позволяет выполнять причинно-следственный анализ более быстро и качественно. Например, сквозной инженер процесса обнаружил проблему на участке №10, а ее причину на участке №2 – он ведь в отличии от корпусного технолога видит весь производственный поток. У него нет межфункциональных барьеров. Так вот после того, как команда инженеров процесса максимально локализовала причину проблемы, они идут в малую команду этой локализации и совместно с ними осуществляют «поиск «кто-что» неправильно сделал с последующий стандартизацией действий, которые минимизирует причину проблемы». То-есть они не делают планы мероприятий по устранению проблемы, они идут в место, где произошла причина проблемы, собирают команду, находят причину – конкретное действие и стандартизируют его: если нет стандарта, то совместно с командой разрабатывают его; если есть стандарт, но он неправильный, корректируют его; если стандарт есть, а работник не выполнил его, обучают его; если работник необучаемый, выходят на старшего мастера и передают ему эстафету – далее ситуация может дойти либо до ротации, либо до увольнения необучаемого работника. Они не делают планы мероприятий, они идут на рабочее место и вместе с исполнителями сразу же улучшают технологический процесс, который меняет модель их поведения. Тем самым они приучают работников к культуре стандартизированной работы - к стандартам, в которых отражены лучшие практики – практики, минимизирующие несоответствия. Они называют это сквозным процессным управлением технологией или реализацией сквозного цикла SDCA [стандартизируй-делай-проверяй-реагируй].
PS: В традиционной системе управления реакция как правило происходит на очень серьезный форс-мажор с формированием планов мероприятий. Как правило, эти мероприятия не исполняются и являются «отпиской» перед вышестоящими. Причина – нет четкого процесса, владельца процесса, ответственности, выделенного ресурса… Норвеги показали нам как исправить эту ситуацию. Переборов свою гордыню, мы трансформировали процесс в соответствии с их рекомендацией. Со временем наш технологический процесс отработки отклонений кардинально улучшился. Каждое критическое отклонение приводило к улучшению модели поведения работников, которые непосредственно создают ценность. А это, поверьте мне, дорого стоит. |