Спящая красавица
публикация - 2024-07-22 / cоздание - 2024-07-22 - новое
День 73. Третий модуль стратегической сессии
26.12.22 состоялся третий модуль стратегической сессии, направленный на разработку концепции клиентоцентричной трансформации нашего предприятия. Многие пугаются слова «клиентоцентричность», вероятно, потому что в нем отражены очень большие амбиции, которые подразумевают серьёзную трансформацию действующих процессов бизнеса. Но она нам жизненно необходима…
Первый модуль был посвящен лучшим мировым практикам в области организации бизнеса. На втором рассматривалась текущая ситуация в сравнении с бенчмарк. Ключевой задачей третьего модуля стратсессии стал ответ на вопрос: «На что ключевой менеджмент нашего предприятия готов пойти для того, чтобы сделать бизнес лучше?». Сопоставление действующей бизнес-системы с мировыми трендами позволяет определить потенциал развития - направления развития, которые позволяют приблизиться к лучшим.
По ходу мы довольно много времени посвятили такому понятию как «сверхцель» и почему она важна для организации активных преобразований.
«Сверхцель» — это не бизнес-план, это значительно больше. «Сверхцель» — это то, что позволяет достичь вершин. Она должна быть амбициозной, но не фантастической – пусть и труднодостижимой. Понятной для всех. Понятной в смысле того, какие выгоды она приносит не только бизнесу, но и участнику преобразований. Это необходимо для реального вовлечения персонала в развитие.
«Для нас жизненно важно максимально загрузить в работу новые мощности, удержать достигнутые показатели по старым мощностям, снизить удельные расходные коэффициенты, уменьшить долговую нагрузку предприятия, выйти на территорию устойчивого развития. Давайте вместе с вами ответим, какой у нас есть потенциал по объемам производства и продаж? На сколько мы готовы его реализовывать на практике? Давайте определим для себя такие «сверхцели», которые при их достижении позволят нам перевести завод в состояние устойчивой финансовой эффективности. Это выгодно для всех… и для бизнеса, и для персонала, который в нем работает, и для города».
Особое место в стратегической сессии было посвящено так называемым «личным проектам». Дело в том, что для того, чтобы реализовать клиентоцентричную трансформацию, необходимо максимальное вовлечение руководителей предприятия, начиная от ГД и заканчивая рядовым сменным мастером. У нас нет мощного внешнего ресурса для того, чтобы осуществлять активные преобразования. Да и как показала практика, развитие с помощью внешнего воздействия крайне неустойчиво во времени. Приходит человек со стороны, активно пытается растолкать систему. Что-то даже получается. Но когда уходит, в большинстве случает достигнутое откатывается назад. Чтобы этого не происходило, необходимо вовлекать в развитие внутренних руководителей. Преобразования тогда эффективны, когда мы САМИ их делаем. В этом суть устойчивого развития. Так вот на нашем предприятии порядка 320 руководителей разных подразделений. При их вовлечении активируется очень большой ресурс по развитию. Поэтому, понимая это, генеральный директор максимально продвигает идею: «За развитие подразделения отвечает его руководитель. У каждого руководителя должен быть личный проект по развитию… ТОП-1, ТОП-2, ТОП-3…»
Результатом стратсессии стал проект концепции клиентоцентричной трансформации нашего предприятия, в которой центровая тема - развитие «сквозных процессов», ориентированных на клиента: стратегическое планирование, формирование потребности для клиента, продажи, управление производственной цепочкой, исполнительская дисциплина, сервис… тех бизнес-процессов, которые в сравнении с бенчмарк имеют большой потенциал развития. А для того, чтобы его максимально реализовать на практике необходимо сформировать соответствующую среду – «активную среду», в которой руководители, специалисты и рабочие являются главной движущей силой преобразований. Простая, но эффективная формула: «превосходство» достигается «сквозными процессами», «сквозные процессы» делают люди - «активная среда». |