Спящая красавица
публикация - 2024-07-23 / cоздание - 2024-07-23 - новое
День 83. Начинаем трансформацию
В конце прошлого года по большинству ключевых бизнес-процессов была проведена диагностика, выполнено их сравнение с лучшими мировыми практиками, разработана концепция клиентоцентричной трансформации нашего предприятия – трансформации процессов, которые в сравнении с бенчмарк имеют большой потенциал в развитии. Основная задача этой работы - сформировать у топ-менеджеров предприятия запрос на системное и постоянное развитие своих бизнес-процессов.
На прошлой неделе мы проинформировали Совет Директоров о том, каким образом будем достигать устойчивых финансовых результатов за счет развития бизнес-процессов. Рассказали о бенчмарк в части организации бизнес-систем, продемонстрировали потенциал развития процессов нашего предприятия, а по двум самым крупным подразделениям предприятия – по производству и организации ремонтов – рассказали о конкретных мероприятиях по трансформации процессов в соответствии с лучшими мировыми практиками.
Виталий М. выступил с личным проектом «Трансформация производства», направленным на повышение качества планирования, контроля исполнения, работы с отклонениями, повышение уровня дисциплины и ответственности за исполнение сменных заданий, повышения прозрачности и скорости реакции за счет снижения вертикальных и горизонтальных барьеров в системе управления.
Василий В. продемонстрировал свой проект «Централизация ремонтной службы», направленный на повышение надежности работы оборудования за счет вывода ремонтного персонала из состава производства и преобразования их работы в сервис с централизованным управлением, которое позволит более эффективно использовать ремонтный бюджет.
В рамках концепции клиентоцентричной трансформации у каждого топ-менеджера нашего предприятия должен появиться личный проект, направленный на повышение эффективности бизнес-процессов – на то, как наилучшим образом отрабатывать свою функцию.
Мы очень сильно отстаем по бизнес-процессам от передовиков. Для нас жизненно необходимо активно их развивать. Специально выделенного ресурса для этого у нас нет. Поэтому ставка на владельцев процесса. На топ-менеджеров. За развитие своих бизнес-процессов должен отвечать владелец процесса. И как показала практика, такой подход дает лучшие результаты, нежели если эту работу делает внешний бизнес-консалтинг. Когда владелец процесса понимает, как работают лучшие, как реально работает его подразделение, он видит потенциал развития и у него появляется возможность «самому со своей командой» сделать свой процесс лучше. В этом случае вероятность успешной трансформации кардинальным образом повышается.
Как показала диагностика нашего предприятия, нам необходимо активно развивать бизнес-процессы, у которых в сравнении с бенчмарк есть большой потенциал:
В качестве примера и ориентира можно взять проекты «Трансформация производства» Виталия М. и «Централизация ремонтной службы» Василия В., которые они продемонстрировали на Совете Директоров. В своих проектах они отразили лучшие практики, цели и задачи, текущую и целевую ситуацию по трансформации своих подразделений, укрупненно - этапы реализации.
Дело за остальными. Трансформация начинается с лидеров. С топ-менеджеров. Через личные проекты задается направление развития функции [процесса], а через него вовлекается в преобразования остальной коллектив. Очень хорошей практикой является декомпозиция верхнеуровневого личного проекта топ-менеджера до личных проектов руководителей его подразделения. |