Спящая красавица
публикация - 2024-07-23 / cоздание - 2024-07-23 - новое
День 96. Стратсессия №5 Начинаем трансформацию…
Генеральный директор: «Пришло время, когда нам необходимо запускать трансформацию комплексно и повсеместно. У нас нет возможности включать обратный ход. Мы довольно долго с вами готовились к этому событию – к состоянию трансформации – в несколько этапов, которые проходили в формате стратсессий.
Сегодня моя задача заключается в формировании соответствующего настроя у ключевых руководителей предприятий на преобразования: мы вступаем в то состояние, когда точка невозврата наступила и изменения будут происходить по всем ключевым бизнес-функциям. Сегодня мы еще раз пройдемся по «Концепции трансформации нашего предприятия», посмотрим «кто у нас впереди планеты всей» - кто первый взял на себя обязательства по развитию. Но все вы должны понимать, что трансформация точно коснется всех – коснется всего завода.
По стратегическим сессиям, вы помните, три столпа, на которые мы будем опираться при развитии. Сегодня на них специально остановлюсь и проговорю для вас. Посмотрите внимательно на это слайд.
Первый столп: «сквозные процессы» — подразумевает трансформацию ключевых бизнес-процессов в соответствии с лучшими мировыми практиками. У каждого процесса есть владелец процесса – лидер процесса, который отвечает не только за его функционирование, но и развитие. В сравнении с бенчмарк как показала диагностика, у нас есть очень большой потенциал развития по следующим бизнес-процессам: стратегическое планирование, формирование потребности для клиента, продаж, управление производственной цепочкой, организации вспомогательных процессов… плюс повышение исполнительской дисциплины. Все это про процессы. Трансформация этих процессов в соответствии с лучшими практиками направлена на повышение бизнес-эффективности – на достижение устойчивых финансовых результатов. Посмотрите внимательно на концепцию трансформации нашего предприятия в разделе «сквозные процессы». Здесь нам предстоит очень большая работа по преобразованию нашей длительности, которая требует соответствующего вовлечения персонала в изменения. Трансформация процессов опирается всегда на людей.
Второй столп: «активная среда», основной задачей которого является вовлечение персонала в преобразования. Посмотрите внимательно на его содержание. Многие из приведенных здесь методов и инструментов мы уже активно внедряем на практике. Они, вероятно, раньше не были свойственны для нашего предприятия, но я считаю, что именно они позволят нам создать соответствующий базис для развития: единая концепция трансформации необходима нам для консолидации коллектива, целеполагание и стенды визуального менеджмента для обозначения намерений по повышению эффективности, лидерство и личные проекты – личная ответственность за преобразования, кайдзен - система непрерывных улучшений для вовлечения в развитие специалистов и рабочих, обходы ГД и 5С для понимания реальной ситуации и принятия адекватных управленческих решений, школа трансформации для обучения лучшим практикам, единое информационное пространство для визуализации достигнутых результатов и стимулирования к активности… все они направлены на повышение мотивации персонала к развитию. «Активная среда» поможет нам вовлечь персонал в развитие «сквозных процессов». То, на чем мы зарабатываем деньги. Но для развития мотивации, очень важно внутреннее принятие трансформации. Поэтому я даю вам право – ключевым руководителям - самим вместе со своими коллективами определиться на какие трансформации вы готовы пойти, чтобы сделать наш бизнес лучше. Раньше я говорил о том, что любая производственная система имеет «имя собственное». Например, «производственная система Концерна Калашников», «производственная система Сбербанка», «производственная система Северстали» … Я хочу, чтобы у нас состоялась эффективная «производственная система нашего предприятия». Ее состав - направления развития, методы и инструменты повышения операционной эффективности зависят от вашего выбора, который определяется реальным пониманием текущей ситуацией, знанием лучших практик, готовности владельцев процессов к преобразованиям. Соответственно наша производственная система этим самым выбором и будет по-своему уникальна. И называться она будет «Производственная система нашего предприятия» - производственная система нашего металлургического завода. В своем выборе мы будем ориентироваться на лучшие мировые практики – бенчмарк. На текущий момент, мне нужно, чтобы в нашей «активной среде» родилось достаточное количество лидеров для ее реализации на практике. Сегодня на стратсессии собралось порядка 50 человек. Здесь я вижу элиту нашего предприятия - ключевых лидеров преобразований. Каждый из присутствующих будет защищать то, что он будет перестраивать в соответствии с лучшими практиками. Чуть позже я расскажу о личных проектах по трансформации, где лидерство уже состоялось или начинает проявляться.
Третий столп: «современные технологии» - здесь основной задачей является усиление эффекта по трансформации бизнес-процессов за счет освоения новых технологий. Здесь имеется ввиду освоение новых видов продукции и технологий производства, цифровизация упорядоченных процессов… Мне пока он кажется самым слабым звеном в нашей производственной системе – самым слабым звеном среди всех трех столпов. В чем слабость? Для того, чтобы достичь технологического превосходства, нам нужно будет сделать новые продукты, использовать технологии, которые наше предприятие не использовало, запускать цифровизацию, по которой у нас «конь не валялся». Мне кажется, здесь мы пока слабоваты. На примере недавнего запроса от одного из перспективных клиентов. Мы не приняли его запрос на освоение нового продукта, потому что тот находится в стадии «опытных работ». Мы выбрали из всего запрашиваемого тоннажа половину – то, что мы можем сделать, а в остальную половину – мы не верим, потому что пока это «опытные работы» и мы не готовы брать риски на себя… не идем в новый продукт. В итоге этот перспективный клиент отказался от нас – «мы будем искать другого поставщика». Это говорит о том, что здесь мы слабые. Наша команда не верит в себя, не верит в то, что мы можем оперативно осваивать новые виды продукции и технологии по их производству. Что касается цифровизации. Передовые компании активно используют возможности современных информационных технологий для повышения своей бизнес-эффективности. А что у нас? У нас огромное количество информационных систем, которые между собой слабо связаны. Такой подход не позволяет достигнуть эффектов по цифровизации. Нам предстоит его переосмыслить, сформировать эффективную стратегию цифровизации наших процессов, но с учетом финансовых возможностей. Третий столп концепции трансформации для нас крайне важен и жизненно необходим - продукты, на которые мы делаем ставку, модернизация, ориентированная на рынки и экономически обоснованная цифровизация… их нужно активно развивать.
Декомпозиция концепции трансформации. Я проговорил для всех присутствующих концепцию трансформации. А теперь давайте поговорим о том, как будем ее внедрять на практике.
Как я говорил, точка невозврата пройдена. Мы начинаем трансформацию. Она будет осуществиться путем N-го количества проектов. Вся трансформация будет происходить за счет декомпозиции в формате личных проектов от топ-менеджеров вплоть до рядовых мастеров и лидеров малых команд: от ваших заместителей до конкретных исполнителей на местах. Поэтому вся трансформация запускается сверху вниз - насквозь. И это важнейшая составляющая. На примере личного проекта главного инженера по централизации ремонтной службы, мы покажем каким образом будет осуществляться эта декомпозиция до конкретных исполнителей.
Личные проекты по трансформации. Посмотрите на приведенный слайд. Здесь приведены топ-личных проектов, которые мы на стратегических сессиях даже проговорили. Это личные проекты топ-менеджеров. И здесь первым обозначен главный инженер - Василий В. Когда он пришел на наше предприятие, он сразу пришел с намерением по трансформации ремонтной службы в соответствии с лучшими мировыми практиками. Для него это не первый подобный проект по преобразованию. Есть довольно солидный опыт. Поэтому он стоит первым. Его уровень готовности выше, чем у других. В целом по ТОП-проектам, во всех них отражен принцип эффективной трансформации бизнес-процессов – «централизация управления, децентрализация исполнения», который позволят кардинальным образом улучшить технико-экономические показатели. Посыл к топ-менеджерам. Вы являетесь примером для своих команд. У каждого из вас должен быть личный проект по трансформации. Направления трансформации практически сформированы по всем топ-менеджерам. Дальше, идем вниз. ТОП-2, ТОП-3, ТОП-4… Декомпозицией охватываем всех наших руководителей: управление цепочкой поставок, командная организация труда, стандартизированная работа, работа по сменно-суточным заданиям…Я бы хотел увидеть здесь конкретных лидеров и план мероприятий по реализации.
Вовлечение всех руководителей нашего предприятия в трансформацию. На нашем предприятии порядка 350 руководителей. Если у каждого руководителя будет по личному проекту, и проекты при этом будут согласованы с общей концепцией трансформации завода… если мы вложим в эти личные проекты лучшие практики и личные намерения по развитию, которые будут направлены на повышение эффективности процессов… мы точно добьёмся результатов, у нас точно каждый привнесет свой вклад в улучшение работы в целом бизнеса. Поэтому, считаю одной из ключевых задач для ТОП-менеджера – вовлечь в преобразования всю свою команду. Невозможно будет достичь значимых результатов, пока ТОП-1 не декомпозирует свои намерения по развитию до конкретных лидеров на уровне исполнения. Поэтому я ставлю общую задачу для всех управленцев нашего предприятия: «У каждого руководителя должен быть личный проект по развитию».
Корпоративный университет – «школа трансформации». Понятно, что по всему тому, что мы запускаем, будет большое количество вопросов. И самое главное здесь развитие у лидеров преобразований: директоров, начальников, мастеров, бригадиров… соответствующих для этого знаний и компетенций. У нас на нашем предприятии есть определенное количество руководителей, у которых есть и теория и практика эффективных преобразований. Они их получили в разных компаниях. И это нужно активно использовать. Когда меня в первый раз вовлекли в системную трансформацию, довольно много лет назад, когда к нам пришли западные консультанты, мне просто спустили сверху-вниз «дорожную карту». Я тогда работал директором по направлению. При этом эту «дорожную карту» сначала перевели с французского на английский, потом с английского на русский, и мне ее в таком виде отправили. Так вот, читаю я на «ломанном» русском языке, они какие-то странные вещи от меня требуют, непонятно что хотят… многие термины, переведенные на русский, тоже непонятны. Я корпел, терпел, что-то пытался додумать и реализовывать, ко мне приходили каждый квартал аудиторы и я что-то перед ними защищал… Проблема была в том, что у меня не было этой «академии по эффективной трансформации процессов», мне не к кому было обратиться, у меня были французы, но их было мало - одна команда на 16 крупных заводов, а доступ к ним был очень сильно ограничен. Они только раз в квартал приходили ко мне делать аудит. Я во время аудита и учился и получал оценку, и часто она была три с минусом. Это происходило из-за того, что у меня не было доступа к бенчмарк, к пониманию сути преобразований…вот и учился на своих ошибках. У вас другая ситуация. Она уникальная. Вы можете обратиться к топ-менеджерам, у которых есть опыт эффективных преобразований, и получить необходимые для развития знания. Если вам необходимо узнать лучшие практики, идите к ним, задавайте вопросы, получайте знания… Применяйте свою инициативу. Черпайте эти знания. Чтобы не получилось так, «когда поезд едет вперед, а вы отстаете, вы выпадаете из него». Так обычно происходит с теми, кто не проявляет инициативы. На этом этапе крайне важно вовремя задать вопросы и вовремя учиться. Не бойтесь задавать «глупые» вопросы. Со временем вы поймете суть и сложите в своей голове картину эффективных преобразований. Для того, чтобы систематизировать и упростить этот процесс, мы сформируем для вас повестку обучения в нашем корпоративном университете. Мне очень хочется, чтобы у нас все получилось. Я практически уверен, что у нас все получится, но с разными успехами, в зависимости от того, что вы поймете. Поэтому активно осваивайте новые знания.
Я сегодня специально выступаю перед вами, ключевыми руководителями нашего предприятия. Расценивайте это как посыл по трансформации от генерального директора. Еще раз, точка невозврата уже пройдена. Мы не можем теперь отказаться от того, что делаем, и мы уж точно будем идти в намеченном направлении. Мы приняли для себя эти обязательства. Важную часть из них мы защитили на Совете Директоров и акционерами. Очень важно, чтобы все присутствующие поняли, что с этого момента мы начинаем активно трансформироваться… сейчас очень важна хорошая скорость преобразований на всех уровнях. Спасибо за внимание. Передаю дальше эстафету директору по производству Виталию М… он продолжит мое выступление и расскажет вам о своем личном проекте - о планах по трансформации производства, а Изабелла В. завершит сегодняшнюю стратсессию докладом на тему о том, как мы будем целостно управлять нашей проектной деятельностью, включая и реализацию личных проектов по трансформации». |