Спящая красавица
публикация - 2024-07-23 / cоздание - 2024-07-23 - новое
День 116. Нужно придумать мотивацию…
Александр Р. по результатам обходов производственных подразделений: «Общее для всех цехов: адекватный и отзывчивый персонал. Как мастеровой, так и рабочие. Сменные задания присутствуют на местах, инициатива есть. Чувствуется потенциал для увеличения производительности на каждом рабочем месте – нужно придумать мотивацию.
Нужен сильный эмоциональный вызов. Тут подумал, если бы была возможность всех тех сотрудников завода, которых мы планируем, вывезти в госпиталь к бойцам СВО, проходящих лечение – возможно, это стало бы таким вызовом. Или на КМЗ/Уралвагонзавод свозить и показать пробитый БМП/танк, который пришел на ремонт, чтобы была в нашу сторону речь о нужности и важности производимой нами продукции».
Нам нужно придумать мотивацию… в качестве примера практический кейс как это делают другие…
«Без мотивации никуда…» - так сказал директор одного из крупнейших алюминиевых заводов, начиная кардинальные преобразования в производственной системе. «Нам необходимо трансформировать систему мотивации так, чтобы она позволила максимально вовлечь персонал в преобразования, направленные на достижение лучших финансовых результатов»
Новая система мотивации с акцентом на развитие была построена на пяти столпах…
1 cтолп: «возможность заработать»
Технология бизнес-трансформации, которую осуществлял Братский алюминиевый завод, в основе своей подразумевала повышение производительности труда: за счет преобразования организационной структуры управления и исполнения, которая приводила к выстраиванию работы человека в «поток операций» и минимизации управленческого состава; а также за счет повышения уровня механизации и автоматизации упорядоченного труда.
Принцип «возможность заработать» реализовывался при условии, если в подразделении повышается производительность труда, т.е. работа осуществляется меньшим количеством людей. При этом в рабочих подразделениях высвободившийся ФОТ перераспределялся между его участниками на 100%, у ИТР на 50%. Как результат, рост реального уровня оплаты труда стал выше, чем уровень инфляции, и это при том, что бизнес полностью не компенсировал инфляцию в общем ФОТ. И работники в выигрыше, и бизнес.
Решение о перераспределении ФОТ между работниками подразделения, в котором произошло увеличение производительности труда, принималось на основании защиты личного проекта «Повышение производительности труда в таком-то подразделении» у управляющего директора. Если человек в подразделении сокращается, увольняется, уходит на пенсию, а оно может отработать без ущерба в объемах, качестве и безопасности труда, то принималось решение об изменении штатного расписания и окладов. Т.е. пока команда преобразований не докажет директору, что она устойчиво может выполнять работу меньшим количеством людей, перераспределение ФОТ не осуществлялось.
Когда у людей появилось понимание, что у них есть возможность повысить уровень своей оплаты труда, и их не обманут, они начинают «включать мозги» и думать - как наилучшим образом это сделать: ведь никто кроме них не знает свои реальные резервы и возможности. А дальше, они начали довольно активно включаться в процесс преобразований. Иногда приходилось даже их сдерживать.
2 cтолп: «командная организация труда»
Одним из ключевых направлений преобразований стал переформат производственных отношений: от «начальник-подчиненный» к «командной организации труда», которая была внедрена среди специалистов и рабочих в течение 1.5-2 лет. Суть – сформировать на уровне исполнения сетевую организацию труда: автономные миниячейки, которые самостоятельно работают по сменно-суточным заданиям и операционным стандартам. На практике, была произведена разбивка всех специалистов и рабочих на миникоманды/минибригды изначально в среднем по 5-9 человек в логике функционирования потока создания ценности. Чуть позже, при повышении производительности труда, средняя численность команд снизилась до 3-7 человек. При этом в команде был неосвобожденный от основной работы лидер, который работал наравне со всеми, что позволило впоследствии снизить количество уровней управления, а высвободившийся от этого ФОТ перераспределялся между рабочими на 100%, между специалистами и руководителями на 50%.
Помимо повышения уровня оплаты, командная организация труда кардинальным образом преобразовала отношения в коллективе: не начальник и подчиненный, а лидер и партнеры. По мере сплачивания минигрупп в миникоманду, происходила притирка коллектива, от халявщиков избавлялись, изначальный взаимоконтроль сменялся на взаимовыручку, в итоге в большинстве команд стала развиваться такая история как «забота друг о друге». Если у кого-то случалась проблема, то коллеги активно помогали ему ее решить. По мере повышения уровня оплаты труда, командная организация стала играть для рабочих и специалистов очень важное значение. Она стала довольно мощным фактором мотивации.
3 cтолп: «социальный лифт»
По мере преобразований становилось все больше и больше неосвобожденных от основной работы лидеров малых команд, и все меньше начальников. Последнее нужно было сделать для снижения межфункциональных барьеров, которые снижают прозрачность бизнес-системы и скорость принятия решений. В результате завод поэтапно перешел на трехуровневую систему управления: с семи до трех. Но при этом общее количество лидеров подразделений [не начальников] выросло, что существенно улучшило норму управляемости, повысило надежность исполнения сменных заданий и… сформировало условия для социального лифта - от рабочих до топов. Рабочие и специалисты стали кадровым резервом для бригадиров и «неосвобожденных от основной работы» менеджеров миникоманд, бригадиры - для старших мастеров, старшие мастера – для директоров по направлениям, директора по направлениям – для управляющего директора. Это был принцип – в то время на Братском алюминиевом заводе его довольно последовательно соблюдали. У рабочих и специалистов появился понятный механизм карьерного роста не только вверх, но и по горизонтали.
4 cтолп: «малая механизация и локальная автоматизация»
На очередном этапе развития, когда была выстроена работа человека в поток операций – если проще говорить повысилась эффективная загрузка персонала с 20-50% до 50-80%, стало экономически целесообразным повышать уровень механизации и автоматизации человеческого труда. Для каждой бригады – механический погрузчик с мехприспособлениями, для специалистов – автоматизация труда на уровне mes, erp и bi. Механизация и автоматизация позволила существенно трансформировать условия труда. Не лом и тачка, а погрузчик. Не ручной учет, планирование, контроль, анализ – а автоматизированные рабочие места. Все это начало повышать привлекательность рабочих мест в условиях такого сложного, вредного и трудного производства как электролиз.
5 столп: «за развитие подразделения отвечает его руководитель»
До реализации проекта по бизнес-трансформации руководитель подразделения отвечал только за исполнение плановых заданий. С началом проекта был объявлен принцип «за развитие подразделения отвечает его руководитель». Основной посыл был простой. Каждый руководитель должен быть по определению лидером. А любой хороший лидер — это локомотив развития. На заводе был внедрен такой инструмент производственной системы как «личные проект». Если у лидера появляется идея как лучше достигнуть сверхцели, а это может быть как директор по направлению, так и рядовой бригадир, он формирует команду, с которой совместно разрабатывает проект и идет на защиту к управляющему директору. Если руководитель не участвовал в проектах улучшения, то это косвенно указывало на отсутствие лояльности к стратегии развития завода, что негласно автоматом включало его в группу риска. А это могло впоследствии привести к его ротации. Очень сильная недокументированная угроза. Особенно она хорошо заработала, когда управляющий директор при защите проекта улучшения начал оказывать поддержку, привлекая в помощь в реализации проекта улучшения вспомогательные службы. В результате у руководителей появился реальный механизм решения их внутренних проблем. Стимул стал приводить к мотивации.
По сути, за 10 лет преобразований на Братском алюминиевом заводе сформировался высокооплачиваемый профессиональный костяк, который очень сильно дорожил созданной для него производственной средой – которую он сам и создавал: по заработной плате, производственным отношениям, по самореализации и даже где-то по условиям труда она стала существенно лучше, чем на других предприятиях. Это случилось в условиях, когда бизнес был готов делиться эффектами за развитие со своими работниками, что отражалось не только в повышении уровня оплаты труда и улучшении рабочих мест, но и более тонкими материями – тогда бизнес позволил создать среду внутреннего партнерства, создал равные возможности по карьерному росту, не побоялся делегировать ответственность на уровень исполнения. Порой, когда бизнес поворачивается лицом к его работникам, начинают случаться чудеса.
PS: Сегодня прозвучала очень интересная мысль от директора НТЦ – «нам нужно придумать мотивацию», которая могла бы повысить производительность труда на каждом рабочем месте. Как показывает практика, применение только мер материального стимулирования, не дает должного эффекта. Здесь необходимы более тонкие подходы…
Хорошие бизнес-компании строят систему мотивации к эффективному труду и развитию на возможности удовлетворить потребности… Когда у работников завода есть возможность повысить свою заработную плату, улучшить свою среду обитания – работать в хорошем коллективе и с хорошими условиями труда, самореализовываться…, ради этого он готов будет прилагать «сверхусилия», направленные на повышение технико-экономических показателей. В этом случае все оказываются в выигрыше и бизнес, и работники:
Рост производительности труда позволяет повысить уровень заработной платы работников.
Внедрение командной организации труда, направленной на надежное, качественное и безопасное исполнение плановых заданий – формирует хорошие производственные коллективы, в которых комфортно работать. Очень хорошо здесь работает бригадное (не индивидуальное) материальное стимулирование, которое развивает коллективную ответственность за общий результат.
Выстраивание работы человека в поток операций создает предпосылки для более активного развития средств механизации и автоматизации (загруженный труд экономически выгодно механизировать и автоматизировать), что улучшает условия труда.
Повсеместная реализация проектов по трансформации и развитию обеспечивается путем развития лидерства на всех уровнях вплоть до бригадиров с активным использованием механизмов карьерной и профессиональной ротации, что создает хорошую среду для самореализации – активную среду. |