Спящая красавица
публикация - 2024-07-23 / cоздание - 2024-07-23 - новое
День 127. Комитет по трансформации
14.03.23 состоялся «Комитет по трансформации №1», на котором каждый ключевой владелец процесса [топ-менеджер] проинформировал о статусе преобразования/развития своих бизнес-процессов: кто-то уже активно начал делать это, кто-то в стадии формирования стратегии развития своей функции, но большинство уже приняли на себя обязательства. Все это позволило сформировать общий «План Трансформации нашего предприятия».
Директор по производству Виталий М. рассказал про:
централизацию управления производственной цепочкой, направленной на повышение качества планирования, контроля и работы с отклонениями… здесь работа активно уже начата с 1.03.23
внедрение командной организации труда с целью повышения качества и надежности исполнения сменно-суточных заданий… пока в стадии обучения и формирования пилотных участков и производств
укрупнение уровней управления в соответствии с оптимальной нормой управляемости для повышения прозрачности и скорости принятия управленческих решений.
Главный инженер продемонстрировал ход исполнения трансформации своей функции – централизацию ремонтной службы и обозначил ряд проблем, связанных с комплектацией новой организационной структуры. Она возникает на стыке перераспределения специалистов между производственной дирекцией и службы главного инженера плюс необходимость упреждающего набора ряда специалистов для новых подразделений СГИ с целью обучения и подготовки. Здесь решено было более плотно отработать в команде директору по производству, главному инженеру и директору по персоналу.
Директор по производству и главный инженер задали темп и пример трансформации своих процессов.
Директор по ИТ Максим А. активно прорабатывает стратегию развития своей функции и цифровизации предприятия… детально про нее он рассказал на Дне Информирования, и мы уже об этом писали.
Директор по персоналу Ася Н. показала, как она и ее служба, будет осуществлять поддержку трансформации со стороны HR, планы по развитию системы материального стимулирования [бригадная мотивация за результат – как активация коллективной ответственности], плюс подняла на рассмотрение мотивацию при повышении производительности труда [материальное стимулирование укрупнения руководителей, повышение загрузки рабочих и специалистов].
Директор по технологии Александр Р. озвучил планы по развитию технологического управления – на текущий момент в стадии проработки организационный приказ по формированию «сквозных» технологов, как он сказал «технологического спецназа», которые будут заниматься на постоянной основе работой с критическими отклонениями по выходу годного вплоть до приучения рабочих и специалистов правильному выполнению операций – совместный поиск причин отклонений, стандартизация операций до действий, обучение…
Коммерческий директор Георгий И. сейчас активно занимается разработкой маркетинговой/продуктовой стратегии на 5 лет вперед. Впоследствии актуализацию этой стратегии необходимо выполнять минимум раз квартал. В свою очередь это позволит запустить процесс по формированию актуальной прогнозной финансовой модели также на 5 лет. Наличие долгосрочной актуальной продуктовой стратегии и финансовой модели позволит сформировать адекватную инвестиционную программу, направленную на развитие парка оборудования. В этом случае мы сможем говорить, что на нашем предприятии появились процессы стратегического планирования. Это очень важно… прогнозировать и видеть свое будущее, в соответствии с ними принимать стратегические решения.
Помимо маркетинговой стратегии коммерческий директор также пытается найти подходы к развитию своей внутренней операционной эффективности. Договорились в течение одного - двух месяцев описать текущие бизнес-процессы, сопоставить их с лучшими практиками, разработать целевые процессы, начать трансформацию…
На текущий момент у нас появился «План Трансформации нашего предприятия», охватывающий практически все ключевые направления бизнес-деятельности: направления развития, ответственные, сроки, предполагаемые эффекты… Мы приняли на себя обязательства по развитию предприятия. Для того, чтобы процесс преобразований шел системно договорились проводить «комитет по трансформациям» - раз в месяц, со стороны службы по развитию и проектного офиса осуществлять постоянный мониторинг реализации направлений трансформации и информирование обо всех ключевых преобразованиях… плюс рекомендация каждому владельцу процесса - результаты трансформации ежемесячно актуализировать в формате презентаций.
PS: Очень часто на нашем предприятии можно услышать фразу: «Мы это уже делали и не один раз и у нас ничего не получалось». При этом нам известно довольно много Российских компаний, у которых «где-то лучше, а где-то похуже» получается трансформировать свои бизнес-процессы в соответствии с лучшими мировыми практиками. Почему у них получается, а у нас нет? Все дело в «способности держать удар», начиная от вышестоящих и заканчивая самыми малыми лидерами – бригадирами производственных подразделений. С этим нам предстоит основательно поработать. |