Спящая красавица
публикация - 2024-07-23 / cоздание - 2024-07-23 - новое
День 145. Важная способность делегировать
Недавно на одном из тренингов в «Школе Трансформации» подходит ко мне начальник цеха и говорит: «Сергей, вы все правильно говорите – для того, чтобы начать активно развиваться, необходимо вылезти из рутины. А как из нее вылезти? Я прихожу на работу и на меня валится поток проблем. Одна за другой. Я не успевают их отработать. Вынужден выходить на работу в выходные дни. Как вылезти из рутины?»
«Научитесь делегировать. В вашем подразделении есть много руководителей, бригадиров, в конце концов, есть перспективные специалисты и рабочие. Научитесь делегировать им работу с проблемами. Встройте решение проблем в их процессы и у вас появиться время на развитие»
«Мне некому делегировать решение проблем. Руководители моего подразделения не способны их решать. Поэтому я их решаю сам».
«Вот вы и ответили на свой вопрос. Вы не доверяете своим людям. Вы не воспитываете в них самостоятельность и ответственность. Вы не даете им проявить себя. Проблема не в них. Проблема в вас. Начните с себя».
Хороший руководитель – это уже не просто специалист. Хороший руководитель – это прежде всего управленец, который организовывает работу всего своего коллектива как единое целое. Выстраивает внутренние процессы в подразделении. Встраивает в них решение постоянно возникающих проблем. Расставляет людей в соответствии с их компетенцией. Взращивает в составе руководителей лидеров, которым можно доверять, а значить и делегировать.
В идеале хороший руководитель – это наблюдатель. Он наблюдает, как работает его подразделение – наблюдает за созданной им «системой». Если она дает сбой, то ищет способы по устранению системной проблемы, перестраивает процессы, определяет и назначает наилучших владельцев этих процессов [лидеров], если не хватает компетенций, организовывает обучение… если человек не обучаем, то от него, даже «если человек хороший», необходимо освобождаться. Здесь работает принцип – «пожалеешь одного потеряешь пятерых»
Но для того, чтобы стать хорошим руководителем необходимо развивать в себе способность «абстрагироваться от рутины», вылазить «из колодца» и «беличьего колеса» … А как? Как научиться смотреть на организацию работы подразделения непредвзятым взглядом – взглядом стороннего наблюдателя, видеть в ней изъяны, системно устранять их на постоянной основе?
Когда мне задают этот вопрос: как вылезти из рутины? – я рассказываю про свой опыт, который мне помогает решить эту проблему. Мне помогает вылезти из рутины… бег на расслабление на длинные дистанции. Это не просто бег. Это очень хорошая психологическая уловка абстрагироваться от насущных проблем и научиться видеть реальность «с высоты птичьего полета». Перед тем как я начинаю бег - «отключаю время и пространство». Я говорю себе: «Могу я посвятить лично себе 1 или 4,5 часа [в зависимости от дистанции] … ни семье, ни работе, ни окружающей среде… лично себе. За это время мир ведь не рухнет?». Тем самым я запускаю процесс «отключения себя от рутины». Когда начинаю непосредственно бег, приказываю себе: «расслабь тело, сними напряженность, пропусти мимо себя мысли и эмоции». Тем самым я усиливаю эффект «очищения своего сознания от рутины». Постепенно мое сознание и психика освобождается от постоянно «зудящих» мыслей и эмоций, и у меня появляется пространство для стратегического мышления. Я начинаю видеть мир с высоты птичьего полета. Это позволяет мне увидеть фундаментальные тенденции и впоследствии более эффективно встроиться в них. Вот так вот, через бег на расслабление на длинные дистанции я приучаю себя вылазить из рутины. Мне это здорово помогает как в личностном развитии, так и в развитие окружающей среды.
PS. Мы сейчас активно работаем с линейными руководителями - начальниками и мастерам в рамках «Школы Трансформации». Стараемся расширить их восприятие. Показываем лучшие практики, методы и инструменты по повышению операционной эффективности. Судя по обратной реакции и по ходу коммуникации, основные компетенции в большей степени заточены на технологии. Наши руководители в большей своей массе – это «технари». Видно, что для них крайне актуально развивать управленческие компетенции. Такой запрос чувствуется, и мы стареемся его удовлетворить. Сильный профессиональный коллектив с сильными управленческими компетенциями для нас крайне необходим для реализации эффективной трансформации нашего предприятия. |