Спящая красавица
публикация - 2024-07-23 / cоздание - 2024-07-23 - новое
День 171. Чуть-чуть натянуть струну
«Когда вы выстроите процесс сквозного оперативного планирования производственной цепочки, сквозного контроля исполнения плановых заданий, работу с отклонениями на постоянной основе, «чуть-чуть натяните струну» … задайте темп производства чуть-чуть больше, чем по нормативам, ненамного – всего на 3-5%. Натяжение струны позволяет мобилизовать производственный персонал на более высокую производительность, но не перегните палку…» - в свое время так напутствовали нас зарубежные консультанты по развитию производственной бизнес-системы.
Оказывается «чуть—чуть в натяг» при грамотном сквозном управлении производственной цепочкой позволяет сплотить коллектив в единое целое. Когда оперативный план производства расслабленный, коллектив это тоже расслабляет. Кода оперативный план «чуть-чуть в натяг», он стимулирует коллектив делать работу сообща эффективно. «Чуть-чуть в натяг» - сплачивает коллектив, а это дорого стоит. Но для этого нужно трансформировать процессы управления производственной цепочкой - внедрить сквозное оперативное перепланирование, ежедневный сквозной контроль исполнения и… обязательно работу с отклонениями на постоянной основе.
Оперативное сквозное перепланирование производственной цепочки позволяет своевременно балансировать ресурсы в зависимости от текущей ситуации – поломок оборудования, неритмичного обеспечения сырьем и материалами, несоответствий в качестве, явочной численности… и тем самым снижать возникающие дисбалансы, которые приводят к серьезным потерям.
Оперативный сквозной контроль направлен на выявление отклонений при исполнении плановых заданий и мониторинг работы с критическими отклонениями. С одной стороны, диспетчер следит за оперативностью устранения отклонений, с другой – за тем, как осуществляется минимизация причин этих отклонений, чтобы они не появлялись впредь.
Организация работы с отклонениями на постоянной основе: кто-то в бизнес-системе при отклонениях должен оперативно устранять их, а кто-то осуществлять анализ причин отклонений и стандартизацию действий, их минимизирующих, чтобы они не появлялись впредь. Скорость реакции на устранение отклонений снижает потери. Исключение причин отклонения – минимизирует их образование в будущем. И то и другое, крайне необходимо реализовывать в продвинутой бизнес-системе. Как правило на практике реализуют оперативное устранение непосредственно отклонений: сломалось оборудование – быстро отремонтировали его, появился брак – исключили его попадание на следующий передел. А вот на работу с причинами отклонений, так чтобы они не появлялись вновь, сил и времени не остается, а это приводит к тому, что мы постоянно «наступаем на одни и те же грабли». Поэтому в передовых производственных бизнес-системах работу с отклонениями на предмет устранения их причин вычленяют в отдельные процессы – по логистике, оборудованию, качеству, персоналу.
PS. Если мы хотим построить эффективную производственную бизнес-систему, нам необходимо заниматься преобразованием наших процессов в соответствии с лучшими мировыми практиками – как бы тяжело при этом не было. Если мы хотим быть эффективными, нам придется чем-то жертвовать. Эффективность не бывает сама по себе. Путь к эффективности всегда идет через страдания. Как бы нам тяжело не было, нам нужно заниматься трансформацией. Да, она всегда приводит к повышению рисков. Но это не означает, что от нее нужно отказываться. Риски можно регулировать скоростью преобразований. Если эффекты требуется достичь быстро, запускаем трансформацию параллельно по всем направлениям, но это повышенные риски. Если нужно с минимальными рисками, то увеличиваем период трансформации, но при этом эффекты проявляют себя позже… Здесь нужно выбрать правильный темп… чуть-чуть в натяг. |