Спящая красавица
публикация - 2024-07-23 / cоздание - 2024-07-23 - новое
День 176. Бенчмарк: акцент на развитие внутренней операционной эффективности
Директор по развитию. Производственная бизнес-система ОМК. Пожалуй, на моей практике это был самый смелый поступок среди акционеров. В 2011 году основной акционер крупной металлургической компании ОМК нанял команду топ-менеджеров из совершенно другого бизнеса - из РУСАЛ.
Нанял для того, чтобы они помогли ему сделать трансформацию производственной системы на его ключевых активах. Нанял на три года. На позиции - управляющий директор, финансовый директор, директор по персоналу, руководитель по охране труда и… так уж получилось, я оказался в составе этой команды в качестве директор проекта по перезагрузке производственной системы. Лидером этой команды и одновременно управляющим директором ключевых активов ОМК стал небезызвестный Сергей Филиппов.
Представьте, предприятие с коллективом более 16 тысяч человек. В небольшом городе, где все друг друга знают. Акционер активно развивает свои активы. Запускает дорогостоящие инвестиционные мероприятия – не сотни, а миллиарды долларов. Строит современные производственные комплексы. На мировом уровне. Естественно, что акционер захотел поднять на тот же самый мировой уровень и свою внутреннюю операционную эффективность. При этом на деньги он не скупился. Привлекал крутой консалтинг от Маккинзи и Эрстенянг. Ему нужна была реальная трансформация производственной бизнес-системы в соответствии с лучшими мировыми практиками. Но, как это всегда бывает - все уперлось в людей. В этот непростой 16-ти тысячный коллектив в небольшом городке. Акционера не устраивали темпы операционного развития, и он пошел на крайние меры – нанял команду варягов, у которой был опыт требуемой для него трансформации.
Еще во время становления своей компании, акционер сформировал комфортную для себя команду топ-менеджеров, которой доверял, и которая хорошо отрабатывала его запросы в относительно стабильных условиях, но, когда потребовалась более серьезная динамика развития, он решил простимулировать активность бизнеса с помощью… сторонней команды. Не своей, а сторонней. Потому что четко отдавал себе отчет - свои эту работу сделать не смогут. По всей видимости это решение ему далось очень нелегко. Ведь оно касалось не только трансформации активов, оно касалось трансформации и его личного отношения к развитию операционной деятельности. Изначально у него позиция была потребительская: «куплю авторитетный западный консалтинг, они придут ко мне и наведут у меня порядок». Но она не сработала. Он понял, что порядок у себя нужно наводить самому. Попытки реализовать его с помощью своей «комфортной» команды, тоже кардинально ничего не изменили. Тем не менее, намерения у него были серьезны. Он пошел на риск. Нанял стороннюю команду и вместе с ней начал наводить у себя порядок, включая и перестройку мышления и отношения к операционному развитию своей команды. Многое ему в нашей команде не понравилось. «Терпел» нас аж три года, но то что хотел, думаю он со сторицей получил. Недавно я узнал, что производственная система его компании была признана одной из лучших в России Тойотой Инжиниринг. Я искренне испытал гордость как за достигнутые ими результаты, так и за тот труд, который и мы приложили для осуществления этой не побоюсь слова «перестройки». Более того, производственная площадка ОМК стала местом производственного туризма, на которой представителям различных бизнесов прямо на рабочих местах демонстрируются достигнутые результаты. Они стали делится лучшими достигнутыми практиками с другими.
А все было ой как не просто. Когда мы, команда варягов, пришли в компанию, она нас не встречала с распростёртыми объятиями. Нашим инициативам она объявила «бойкот». Директора дивизионов и начальники цехов стали откровенно саботировать. Где-то даже в открытой форме. Решить проблему в лоб не получилось, поэтому пришлось применять смекалочку. Не зря говорят: разделяй и властвуй. Раз директора и начальники цехов нас игнорируют, мы сделали ставку на многочисленный управленческий состав из старших мастеров. Тех, кто реально имеют власть на уровне исполнения. Мы начали работать только с ними. Обходы УД для старших мастеров, обучение в Академии ПС [производственной системы] – для старших мастеров, встречи и общения – максимально со старшими мастерами. Даже на обучение в Высшую Школу Бизнеса мы отправили большинство старших мастеров. Через какое-то время директора и начальники цехов почувствовали угрозу: «если так пойдет дальше, то через какое-то время глядишь и нас начнут замещать старшими мастерами». Да, старшие мастера стали для них угрозой. Понятно, что они их подчиненные, но всех старших мастеров ведь не уволишь. Более того, там очень много своих родных. Город-то маленький. По мере осознания этой угрозы, сначала один, потом второй, а дальше постепенно и остальные топ-руководители начали разворачиваться в нашу сторону. Пришло время, когда нас стали воспринимать за реальную силу. Да, нас побаивались, но в то же время я чувствовал и уважение с их стороны. А дальше? Дальше дело техники: разработали единую для всех стратегию трансформации производственной бизнес-системы для синергии усилий и защитили ее у акционера, запустили на полную катушку «Академию ПС», вовлекли в «личные презентации и проекты по развитию» всех без исключения руководителей: всем без исключения управленцам, которых довольно методично обучали стратегии развития, методам и инструментам повышения операционной эффективности, дали срок 1 месяц, в течение которого они самостоятельно разрабатывали «личные презентации» по развитию своих подразделений, а потом публично, при всех защищали их перед управляющем директором. Так произошла своего рода присяга… присяга инициативам по трансформации производственной бизнес-системы. Публичная защита личных презентаций по развитию перед своим коллективом и руководителями запустила такой психологический эффект как «мужик сказал, мужик сделал». В результате формализм был сведен к минимуму. Руководители на всех уровнях управления стали активно включаться в развитие, максимально вовлекая при этом свои коллективы. Так мы запустили очень масштабную волну преобразований. Я даже книгу про это написал. Очень много было интересного. Да, было не просто. Не только для нас, но и для персонала компании. Но, думаю та активность, которую мы тогда раскрутили, стала для них не только стимулом, но и мотивом: ведь для многих тогда появились возможности сделать самого себя, а это дорогого стоит. Плюс они стали гордиться своей производственной бизнес-системой. У нее даже появилось свое устойчивое называние «Производственная система ОМК»
С тех по прошло уже не мало времени, я отработал на нескольких проектах по преобразованию бизнеса в других компаниях, но оглядываясь назад, на ОМК, на очень нестандартное решение акционера – нанять для встряски и обучения своей «комфортной» команды команду из другой компании, у меня зачастую в голове проносится мысль: «А ведь с его стороны – это был очень смелый поступок. Вот так взять пригласить команду варягов, по сути, для «жесткой» тренировки своей команды. Очень большой риск. Но почему-то у меня сложилось глубокое убеждение, что по-другому требуемых преобразований он бы не смог достичь»
PS. Большинство собственников предприятий не сразу созревает до необходимости активного развития своей производственной бизнес-системы. Сначала потребительская позиция: куплю услугу на стороне по наведению порядка в бизнесе. Как правило, она не оправдывает ожиданий. Потом… приходит понимание, что порядок у себя можно навести только самому. Не сразу, постепенно происходит созревание, что в бизнесе нужно активно развивать свою производственную бизнес-систему на постоянной основе.
Недавно наши ребята посетили ключевой производственный актив ОМК и лично убедились в достигнутых результатах. |