Спящая красавица
публикация - 2024-07-23 / cоздание - 2024-07-23 - новое
День 180. Алексей Е. Бенчмарк - «Производственная система ОМК». Часть1…
… отчет по командировке
ОМК – объединённая металлургическая компания, в основном производящая трубную продукцию и железнодорожные колеса. Численность персонала более 20 тыс.человек. Основной актив компании – Выксунский металлургический завод [ВМЗ] находится в городе Выкса с численностью персонала более 16 тыс.человек.
С 2011 года ОМК активно и целенаправленно развивает свою производственную бизнес-систему. Ей уже порядка 12 лет. Она получила наивысшую оценку от Toyota Engineering. Мы отправились туда посмотреть, изучить и понять суть лучших российских практик по организации операционной эффективности.
Внедрение сквозного планирования производственной цепочки в ОМК…
Щеголев Василий – 22 года в компании ОМК, последние 20 лет занимается планированием производства. Сейчас работает в должности – старшего менеджера в дирекции по управлению цепочками поставок. Занимается планированием в дивизионе нефте-газопроводных труб (4 трубных цеха + цех по производству муфт) и дивизион стали (литейно-прокатный комплекс). Один из ключевых лидеров по внедрению сквозного планирования производственной цепочки.
Исходная заготовка для труб катаная лента (штрипсы). До 2015 года было два дивизиона: ДНГПТ (трубные цеха) и ЛПК (производят штрипсы для труб и, рулоны и листы на продажу). Соответственно, были планировщики как в трубных цехах, так и планировщики ЛПК. Были выстроены взаимодействия между ними. Но задачи и цели были у всех разные. Все работают на объем, не обращая внимание на позиции заказов. В 2013 году Сергей Турусов «вытянул из них» все проблемы и предложил объединить планировщиков. Появился проект, назвали его: «Сквозное графикование» (четкое планирование). Задачей было посадить всех планировщиков в один кабинет под одного руководителя и одну общую задачу. Основная задача планировщиков была – отгрузка готовой продукции заказчику (труб). К 2023 году улучшили попозиционное исполнение плана с 75-80% до 92 – 95%. То-есть процесс преобразования с последующей автоматизацией у нас занял практически 10 лет.
За что тебя уволят: за невыполнение позиций или объем?
Меня уволят за невыполнение позиций, а производственников за объем.
Как вы справляетесь тогда? Какие у вас ресурсы для этого есть?
Начальником объединенного отдела планирования стал я. Разработали регламент работы. Нам как планировщикам важно, чтобы наши планы были актуальными. В том числе, мы еще отвечаем и за сроки исполнения заказов. Начальник цеха отвечает за исполнение моих заданий. Начальник цеха зачастую даже не знает сроков. Я ему сказал, что этот заказ надо завтра сдать. Вот, он за это и ответит. Он не решает, когда его сдать. Я ему конкретно говорю вот, в эту смену, такой-то объем в такой-то номенклатуре ты должен сдать. Сменно-суточные задания формируют планировщики. В цехе ничего не планируют. Планировщик своими руками вносит как объемные, так и попозиционные данные. Заказы по возможности укрупняют и сдают на склад. Деление продукции осуществляется на складе (участок отгрузки).
Все заказы принимает головная компания ОМК. Согласование сроков происходит в Москве. Сначала выполняют оценку исполнения (освоен продукт, есть ли оснастка). Далее определяются сроки. В Москве есть планировщики в формате отдела по управлению портфелем заказов. Специальные люди, которые работают с менеджерами напрямую. Менеджер получил спецификацию, занес ее в систему и идет к этим людям. Планировщик, понимая очередность компании поставок (например: сегодня делаем 530-ю трубу и так четыре дня). Горизонт планирования 1,5 месяца. Хотели 3 месяца, но наполнять нечем. Не позднее двух недель до начала производства портфель заказов направляют мне. Заказы в течение месяца мы не запрещаем набирать вплоть до двух недель. Размер компании может увеличиваться, а может и уменьшаться. За две недели мы фиксируем компанию.
Производственным руководителям мы также добавили в KPI попозиционное выполнение.
У вас много позиций в плане месяца?
Нет. По трубникам 300 – 400 позиций, а по ЛПК примерно 100.
Сначала планировали в Excel. Сергей Турусов провел дополнительное обучение основам Excel. Пока учили Excel и на нем отстраивали процессы планирования, на завод пришел OM Partners, у которых есть ПО для сквозного планирования (OMP). Это программный продукт, который работает с заказом, планирует заказы на всех переделах.
На заводе сделки нет. Везде повременная оплата труда.
У нас поточное производство, а у вас дискретное.
Как вы переходили с одной системы планирования на другую?
Сначала было два отдельных отдела планирования, а нам был нужен поток. Потом мы сели в одно место и договорились. Ты планируешь трубные цеха, передаешь плановые даты в ЛПК. Для ЛПК это закон.
Что происходит, если не выпускают в плановые даты?
А как они могут не выпустить? У меня планировщик в ЛПК выдаст задание. Для ЛПК задание вообще закон. Задание забито в MES-уровень и другое в цехе не сделают. Там печка не запустится, если что-то попробуют сделать другое.
Вы планируете на 45 дней. Сменные задание тоже выдаете на 45 дней и перепланируете каждые сутки на 45 дней?
Раз в сутки мы перепланируем поток на 45 дней только очередность компаний и их наполненность. Сменно-суточные задания до рабочих мест мы перепланируем на горизонт 3-4 дня.
В нашей компании трехуровневая система планирования: укрупненное планирование с горизонтом 18 месяцев (делает управление укрупненным планированием в ДУЦП); среднесрочное планирование на 45 дней вперед и графикование производства на 3 дня вперед
ДУЦП – дирекция управления цепочкой поставок. В нее входят: управление укрупненным планированием, позаказное планирование, оперативное планирование (я) и оперативное планирование отгрузки.
Сколько человек работает в ДУЦП?
Я ошибусь, может быть, но не больше 150 человек. Эти люди планирует работу всей компании (не только ВМЗ). В компании более 22 тысяч человек.
Все находятся здесь?
Нет. Директор и отдел по управлению портфелем заказов находятся в Москве. Оперативное планирование на производственных местах.
Доля выполнения этих планов, какая?
По году из 12 планов может быть не выполнен один, максимум два.
Кто поставляет сырье?
Покупаем металлолом. Запасы 1,5 месяца. За пополнением запасов следят отдельные люди, которым не интересны наши планы. У них задача, чтобы эта куча металла была на входе производственного потока.
Кто занимается подготовкой производства?
Цеховой специалист.
В каком виде выдается сменное задание?
Цеха разные по развитию MES-сиcтемы. Где-то это Excel, а где-то это загрузка данных в MES-систему – это продукт Danieli Automation. Есть несколько программ, туда и заносим на трое суток вперед. Один из вариантов выдачи заданий. Чтобы не вручную колотить, с помощью портфеля заказов мы трансформируем заказы в форму задания, технологи дополняют экселевской формой необходимыми атрибутами, но это уже прошлый век. Сейчас переходим в OMP, о которой я упоминал ранее. В этой программе будет так: эти компании в программе сформировал, нажимаю кнопку, и они уходят в MES-уровень. Три цеха уже так работают.
А как организована передача задания в цеха со старым оборудованием, где нет MES-уровня?
MES-уровень доморощенный везде есть. Люди смотрят не в Excel в итоге, а смотрят в WEB-браузер.
Какой у вас график работы в цехах?
По 12 часов (с 7 до 19 и с 19 до 7).
В цехе кто выдает задание?
Никто. Я выдаю. И работник, который на пульте исполняет. Нет никаких «распредов», даже мастер ему не диктует задание.
Задания исполнители распечатывают?
Печатают, но я скоро от этого уйду. Бывает, они задание распечатают сразу на три смены, положат в карман и ходят с ним два дня. А мы же гибкие. Мы же изменения вносим. Мне важно, чтобы он с актуальным ходил.
Факты кто заносит в задание?
Факты собираются автоматически в MES-системе с датчиков. Только из двух цехов пока из MES-системы факты выгружаются в программу планирования. Остальные приходится ручками переносить.
Кто это делает?
Планировщик.
В ЛПК поток. На входе шихта на выходе рулон (штрипс). НЗП только в начале и в конце потока. Это существенно упрощает планирование. Конечно, это не так как у вас в дискретном производстве. В вашем случае, на каждом переделе необходимо учитывать НЗП. Интересная задачка. У нас такого нет.
Система диспетчера есть на заводе?
У нас это диспетчерский рапорт. По сути, в MES-системе по всем переделам информация сходится.
Когда отклонения вы зафиксировали, что делаете?
Мы закладываем норматив неплановых остановок, это некий процент потерь. То-есть наше задание можно перевыполнить, если за смену не произошло никаких потерь.
Под склад производите продукцию?
Редко. Если делаем что-то, то только по номенклатуре ЖКХ. Уровень наших складов не больше двух суток производства.
Как вы выполняете задание, если произошла аварийная ситуация? После устранения, вы продолжаете с того же места или перескакиваете на те позиции, которые были запланированы на то время, когда возобновили работу?
После остановки мы продолжаем с того же места, на котором остановились.
У вас системный запрет на производство позиций не по списку?
Нет, оператор может выбрать любую позицию из сменного задания. Мы договорились и выработали правило, что после остановки, возобновляем работу с того же места.
Как вы планируете? По станкочасам?
От производительности оборудования.
Далее Василий показал программное обеспечение по планированию и сбору фактов производства. Данная система на заводе работает уже около 10 лет (по сути, это доморощенная MES-система). Выглядит как браузер. На самом деле данная система гораздо шире, чем управление производством. В ней вся работа завода. К системе имеют доступ все сотрудники завода. У каждого есть учетная запись и личный кабинет. Каждый сотрудник в личном кабинете просматривает расчетный листок, изучает нормативную документацию, необходимую ему для выполнения своих функциональных обязанностей (в т.ч. ДИ, ТИ, КПВО, СОП и т.д.). Проходит тестирование на знание НТД.
Посещение производственных цехов
Перед тем, как ехать в производственные цеха, мы заехали на склад СИЗов. Нам выдали по халату, очкам, берушам, маске, каске и перчаткам. Настоятельно порекомендовали надеть все кроме маски и беруш. Каску необходимо надеть и застегнуть ремешок на подбородке.
Далее мы поехали в прокатный цех. У цеха нас встретили руководитель проектов и менеджер отдела по развитию производственной системы, а также бригадир стана 5000. Нас проводили в холл административного здания, где был установлен макет цеха с оборудованием и прилегающими территориями. Бригадир стана во время своего выходного пришел показать нам свой цех. У макета рассказал о цехе, и много еще о чем.
Далее мы прошли по цеху до комнаты сменно-встречных собраний (СВС) стана горячей прокатки. Подобные комнаты имеются на каждом участке.
Какой у вас график работы? Какая форма оплаты труда?
График работы по 12 часов (с 7 до 19 и с 19 до 7 часов). Форма оплаты труда повременно-премиальная. Плюс премия, которая составляет 30% от тарифа и персональной надбавки. Например, моя премия зависит от КЭИО (выполнение норматива по простоям оборудования, включая опытные работы, переналадки и т.п.), выполнения графика производства и отгрузки готовой продукции в полном объеме. Есть еще квартальная премия (если три месяца подряд выполняются все показатели) выплачивается в размере 20%.
Как вы определяете по чьей вине допустили снижение КЭИО?
Все простои отслеживаются службой надежности у ремонтного персонала. Они выполняют полный разбор, потом собираются с технологической службой и всеми, кто заинтересован. Определяют причинно-следственную связь и определяют виновных допустивших снижение КЭИО.
Если они не смогли договориться, тогда как?
Тогда данная ситуация выносится на уровень управляющего директора.
У вас таких ситуаций не было?
Были и много раз. Бывало так, что мы не выполняли график по причине поломок. После того, как началось импортозамещение, стали поступать некачественные материалы. И, вроде как, и ремонтник не виноват (ну, ему такое дали, он отремонтировал) и производственный персонал все выполнил согласно регламенту, но получилось, что мы снизили КЭИО. В таких случаях наше руководство инициирует письмо на имя управляющего директора, что сложилась такая ситуация, при которой ни ремонтный персонал, ни производственный не могли повлиять на улучшение данного коэффициента. Как правило, директор положительно согласовывал данные письма и работникам премию выплачивали. В некоторых случаях принималось решение о выплате премии только рабочему персоналу, а ИТР оставались без премии.
Как вы работаете со стандартными операционными процедурами (СОП)?
В большей степени мы работаем с картами пошагового выполнения операции (КПВО). Данные карты мы разрабатываем сами, и рабочий, и бригадир. Вот, я много лично разработал карт. Так как я работаю на прокатной клети, больше всего нюансов знаю я. Поэтому лучше меня не сможет написать никто. У нас происходит мониторинг. У бригадира есть бланк с критериями и приоритетами, на какой КПВО необходимо чаще смотреть, на какое реже.
А как это смотреть?
То есть он открывает систему электронного документооборота, там все КПВО есть. Инженер сквозного процесса может попросить меня: «Жень, давай с тобой мы посмотрим, как ты запускаешь клеть после ремонта».
Вы можете выполнять операцию по-разному?
Каждый бригадир может допустить небольшие отклонения в своих действиях от КПВО. Самое главное мы должны уложиться в требуемое время. Если это перевалка, то мы не можем делать ее дольше 45 минут. Кроме того, эти отклонения могут привести к тому, что мы меняем КПВО. У нас это называется – перенятие лучших практик. Если брать наш участок и наш цех, то мы довольно-таки мотивированы, нам не нужно, чтобы перед нами палкой махали. Мы сами заинтересованы, например, чтобы не допустить недокат, потому что премия она наша. И мы общаемся с бригадирами. Например, произошла какая-то ситуация, я пришел к другому бригадиру и говорю: «Леш, была ситуация? Была. Как ты вышел из нее. Так-то, так-то, так…, давайте это пропишем». Кроме этого, мы пишем рацпредложения, постоянно стараемся улучшить свою работу. У нас есть куча инструментов как это предложение вынести на поверхность и даже на этом заработать, причем бывает и совсем не малые деньги.
Менеджер по производственной системе поправляет бригадира: время в КПВО это, конечно главное. Но при проверке соблюдения выполнения КПВО все-таки смотрится все вместе (и порядок выполнения и правильность выполнения). И как Евгений (бригадир) сказал, что бригадиры допускают небольшие отклонения — это повод к тому, чтобы выяснить, почему он это делает не так. Может быть это действительно лучше. И это как раз повод, чтобы инициировать пересмотр КПВО.
Но вы же отклонились от стандарта! Может быть и отрицательный результат?
За отрицательный результат работников лишают премии. У каждого рабочего есть должностная инструкция. У ИТРовца есть матрица описания деятельности. Есть перечень документов, которые относятся к его должности, с которыми он должен быть ознакомлен под роспись. Этот документ пишет непосредственный руководитель. И на основании этих документов за нарушение могут снизить премию, в зависимости от тяжести, на разный размер.
Это решение можно как-то оспорить?
Да, можно. Есть институт трудовых споров. У нас есть этический комитет. Если кто-то наорал, можно обратиться в этический комитет. И тогда с этим человеком будет проведена беседа. Если подобная ситуация повторится, могут и уволить. Подобные ситуации уже были.
Как вы действуете, если в смене произошел несчастный случай?
У нас в нормативных документах все действия прописаны. Там четко прописано, если произошел несчастный случай, что должен делать я как рабочий? Разберем несчастный случай: я иду, человек упал. Я оцениваю ситуацию. Если ему ничего не угрожает, я пытаюсь в первую очередь понять он в сознании или нет. Если человек в сознании, я спрашиваю, что происходит. Если не в сознании, принимаю реанимирующие действия. У нас многие бригадиры и старшие мастера обучены оказанию первой медицинской помощи. У них есть значок, что они прошли обучение этой помощи. Кроме этого, если мы зайдем к нам на пост, вы увидите список работников, которые тоже обучены. Эти люди обязательно есть в сменах и у тех, кто ходит в только в дневные смены. Также мы сразу сообщаем в диспетчерскую службу 911 о происшествии, инциденте и т.д.
Кто докладывает?
Любой человек, который увидел, он сразу звонит и сообщает: я вижу то-то. Если никого там нет, то он просит вызвать мне скорую. Если кто-то есть, то он может приступить к реанимирующим действиям и попросить коллегу сообщить о случившемся.
У нас есть 11 правил, которые обязательны к исполнению. Если кто-то их нарушил, не важно какого ранга сотрудник, его могут уволить. Там есть пункт такой, в том числе, как не сообщение о несчастном случае, инциденте, аварии и т.д. Соответственно, если мы попытаемся это дело скрыть, то мы несем ответственность, что можем оказаться за забором. А если мы пособничали, то тут уже подключается прокуратура. Все несчастные случаи, происшествия, инциденты расследуются в обязательном порядке. Даже бытовой травматизм мы разбираем. Если человек получает бытовую травму и выходит на больничный по нетрудоспособности, он в дальнейшем готовит презентацию сам. Т.е. как он получил, почему, что является причиной и какие из этого можно вынести уроки. С этой презентацией он выступает перед своими руководителями, потом на собрании по охране труда и перед свои коллективом во время оперативки перед началом смены. Существует мнение, как человек себя ведет в быту, значит, также он себя ведет и в производстве. Человек может отказаться от публичных выступлений и ему ничего за это не будет. Но разъяснительную беседу с ним все равно проведут и хорошего в этом мало.
Далее мы подошли к стендам визуализации. Смотрим на производственные показатели.
Здесь выполнение плана на смену. Если мы не выполнили запланированный график, значит, мы пишем причину. И если компетенции бригадира хватает, то он может выделить коренную причину и корректирующие действия, он это сразу пишет. Если нет, то у нас составляется разбор службой надежности (всех простоев более получаса). Т.е. там пишут пояснительные производственный персонал (как это случилось), его видение (есть специальный бланк), что могло повлечь, ремонты персонал (как они делали, какой инструмент использовали). Потом составляется целое распоряжение, где надежник ( тот кто занимается развитие процессов ремонтов оборудования) описывает (квалифицирует) действие ремонтников (так ли они делали, может не тот инструмент использовали). Каждый разбор у нас заканчивается мероприятиями. Это все заполняется после смены и перед новой сменой это все изучается бригадиром и на сменно-встречном собрании все проговаривается.
У вас командная организация труда. На какой стадии эволюции вы сейчас находитесь? Получилось вам создать сплоченную команду?
Я не думаю, что у нас совсем прямо сплоченная команда, но где-то рядом. Где-то 7 лет мы шли к такому состоянию. Сначала все это воспринималось в штыки. Здесь мы видим распределение подшефного оборудования. У нас за каждой бригадой закреплено определенное оборудование. У нас сейчас такого, когда старший мастер нам говорит, убрать там-то, подмести то-то, больше нет. У нас бригадиры идут с осмотром по своему участку, он ответственен за чистоту, за пожарные шкафы. И все это они поддерживают в чистоте в течение рабочей смены.
В какое время вы делаете уборку?
Уборку мы делаем в течение смены. Т.к. у нас есть рабочие, которые не постоянно занятые в технологическом процессе. Один раз в год мы меняемся территориями.
Далее Евгений включает компьютер и телевизор.
У нас есть положение о проведение сменно встречных собраний, где написано, что должен бригадир рассказать. Это касается безопасности, вот у него мини-инструктажи. Дальше он рассказывает информацию о происшествиях. Потом он рассказывает о выполнении наших коэффициентов эффективности (качество и количество). В своем рассказе применяются стенды. Вот в такой-то смене были получены такие-то дефекты. Разбираем почему. Дальше спрашиваются, какие были отклонения по приемке смены, работе оборудования и т.п. В это время бригадир планирует ежесменные осмотры участка (кого привлечь, в какое время). Далее доносится информация о графике производства (сменно-суточное задание).
Приемка/передача смены происходит в этом помещении?
Нет. У нас каждый сотрудник перед началом смены приходит на пост. Происходит обмен информацией. Спрашивается, как прошла смена, какие были отклонения. У нас были случаи, когда смена не помыла пост (пост/ПУ мы сами моем). Вот рабочий приходит в СВС [сменно-встречные собрания] и говорит, что смена не помыла пост. Он сделал замечание, но они все равно отказываются его мыть. На СВС присутствует старший мастер, который сразу подключается к решению данной проблемы. У него множество ресурсов, которые позволяют урегулировать подобные споры.
Далее бригадир рассказывает о программном продукте, в котором планируется производство. Мы увидели сменно-суточные задания, номенклатуру, которую они должны произвести в течение следующих трех смен. Здесь мы видим, сколько мы должны выполнить проката, сколько порезать, сдать, отгрузить и т.д. Можно посмотреть исторические данные.
Стан вы останавливает на время проведения СВС?
Нет, стан продолжает работать. Мы его останавливаем только на осмотр оборудования по регламенту или плановое обслуживание. СВС начинается за 15 минут до начала смены и нам оплачивают это время. Т.е. та смена еще работает, а здесь следующая смена уже собралась. Причем до этого рабочие прошли свои рабочие места, получили информацию о предыдущей смене. Я, как бригадир, прихожу на смену за 40 минут до начала смены. Беседую с коллегами, смотрю, что они катали, задаю вопросы по работе. Далее мы перешли на пост (ПУ) стана горячей прокатки (это единственное место, где нам не разрешили фотографировать).
Евгений показывает экраны мониторов. На одном из мониторов открыта система ЕАСУТ. В этой системе находятся все рабочие планы. Здесь мы видим нагрев, по каким режимам катаем. Согласно этому плану, оператор полностью настраивает прокатную клеть для производства этого сортамента. Количество проходов и энергосиловые параметры стана выбирает сам оператор. Он не должен превысить усилие и момент. И, главное, выполнить часовую производительность. Эта производительность у нас берется не с потолка. Первоначально ее просчитывает инженер-технолог. Кроме этого, я могу посмотреть, как катали ту или иную номенклатуру год назад и даже 5 лет назад. Все отчеты хранятся и доступны для операторов. Допустим, я захотел посмотреть, как катали плиту толщиной 25 мм. Я выбираю толщину и мне выскакивает вся информация по прокату данного размера. Второй оператор занимается полностью проверкой данных перед прокаткой согласно заданию. Помогает основному оператору (бригадиру). Проверяет все отчеты после. Смотрит, что мы прокатали. Если были какие-нибудь отклонения, он сообщает оператору об этом.
Какая у вас сопроводительная документация?
У нас ее как таковой нет. Все в электронном виде.
Далее мы перешли в коридорчик рядом с постом стана, где вывешены стенды визуального менеджмента.
На стендах размещены схемы рабочих мест с разделением на зоны ответственности между бригадами и… еще стандарты очистки и содержания прилегающей территории и оборудования. Стандарт автономного обслуживания, здесь за регламентированные остановки в 20 минут оператор делает отметку об обслуживании. Дальше размещен бланк аудита по 5С, в котором старший мастер делает отметку о соответствии рабочих мест критериям 5С. Далее контрольный лист содержания и очистки оборудования, в котором оператор сдающей смены и принимающий расписываются за то, что на закрепленном участке наведен порядок, оборудование и ограждения не повреждены. Далее вывешены схемы логики принятия решений по отклонениям, кроме тех КПВО, которые есть в электронной системе, мы можем создать логику принятия решений именно для этого рабочего места в случае каких-то нештатных ситуаций. Далее фотографии лучших работников. Далее информация о производственном травматизме (атлас безопасности). Кроме этого, у нас каждый старший мастер на период осенний, зимний, летний готовят свою презентацию. В них описаны те несчастные случаи, которые могут возникнуть в этот период времени. Эта презентация доводится до персонала на СВС. Далее классификатор дефектов, он также есть в электронном виде. Далее стенд показывает состояние мостовых кранов (зеленая табличка – в рабочем состоянии, желтая – если есть замечания по крану и красная – если кран в нерабочем состоянии). Далее мы переехали в трубосварочный цех труб большого диаметра. Встретил нас бригадир участка формовки Николай. В цеху зашли в комнату СВС. Она аналогичная той, в которой мы были в прокатном цехе. Такие же стенды (все стенды стандартизированы и тиражированы на все участки каждого цеха завода). Кроме этого, мы обратили внимание на стенд малых инициативных групп (МИГ). МИГ собираются в кружки качества, разбирают разные проблемы. Берут цели старшего мастера. Берут себе какую-то тему, решают ее, старшему мастеру показывают, он одобряет, и они реализуют. На стенде вывешен список руководителей и специалистов, к которым можно обратиться за помощью во время реализации (это не просто список, там фото, должность и номер телефона работника). И отказать в помощи они не могут.
После того, как решили проблему, что происходит дальше?
Если проблема глобальная, связанные с себестоимостью, качеством, у нас проводятся конкурсы, которые проводятся как среди участков в цехах, так и среди дивизионов. А потом они отбираются на конкурс управляющего директора. За призовые места они получают вознаграждения (в этот день, когда мы были на заводе, как раз состоялся финал этого конкурса, который проходит один раз в год). Когда эту проблему решили, берем следующую задачу. И, так по кругу.
С финансированием проектов проблемы есть?
Нет. Если что-то нужно, делаем заявки на материалы. Все привозят.
Как пример, у нас сейчас только прошел финал конкурса лучших проектов МИГ. Как раз принимали участие в финале работники данного участка в номинации - себестоимость. Премиальный фонд 1,5 млн.руб. За первое место премиальный фонд на численность МИГ. Лидер группы сам распределяет премиальный фонд между членами группы в зависимости от вклада каждого.
Далее стенд обходов управляющего директора, директора дивизиона и начальника цеха. Они нас оценивают. Есть у нас цель на 2023 год, какая должна быть оценка. Фиксируются замечания от директоров и начальника цеха. Здесь ставятся отметки, что выполнено, что нет. Кроме этого, замечания каждого члена комиссии обхода размещаются на портале. Все с фотографиями, оценками и кто чего сказал. И все это можно посмотреть на каждом рабочем месте. Директора и начальник цеха после обхода расписываются и указывают свою оценку. На нашем участке две комнаты СВС, поэтому, если обратная связь была в одной комнате, то мы переносим всю информацию во вторую. И это на каждом участке завода так проходит, на каждом участке есть комната СВС и подведение итогов после обхода проходит здесь. Управляющий директор ходит по участкам каждый день. Например, он пришел на этот участок и поставил оценку неудовлетворительно и говорит: вот вам три месяца на исправление ситуации.
Далее Николай показал нам туже программу, в которой выдаются сменные задания.
PS. В основе производственной бизнес-системы ОМК лежит развитие сквозных процессов как способ синхронизации работы персонала, оборудования и техники в рамках всего потока создания ценности; развитие стандартизированной работы и командной организации труда как способ повысить уровень дисциплины и ответственности, формирование культуры всеобщего вовлечения в развитие как способ активации внутреннего потенциала для реализации требуемых преобразований. У них даже в концепции развития производственной системы ОМК есть свои «персональные» названия этих трех концептуальных направлений – «идеальный поток», «стандартизированная работа», «активная среда».
Акционеры и топ-менеджеры компании ОМК сделали ставку на развитие внутренней операционной эффективности [ставку на развитие производственной бизнес-системы ОМК], так как именно она определяет эффективность работы бизнеса в целом – всех ее процессов, включая и освоение инвестиций, и инновационную деятельность. Они считают, что эффективность работы бизнеса определяется качеством ее процессов.
Развитием производственной бизнес-системы ОМК занимается не только топ-менеджеры, руководители линейных подразделений и бригадиры… В компании ОМК развитием производственной системы активно занимается ее основной акционер. |