Спящая красавица
публикация - 2024-07-23 / cоздание - 2024-07-23 - новое
День 182. Алексей Е. Бенчмарк - «Производственная система ОМК». Часть2…
… отчет по командировке.
Е. Алексей: «После обходов цехов мы вернулись в учебный центр, где дали обратную связь принимающей стороне о проведенном дне в АО «ВМЗ». Мы поблагодарили их за теплый прием. Не обо всем мы успели поговорить, тем не менее на наши вопросы мы получали довольно подробные ответы. Отдельная благодарность за разрешение фотографирования. Нам это поможет в обучении наших работников в Школе трансформации на нашем предприятии.
Далее мы обсудили сокращение уровней управления. АО «ВМЗ» - выполнил ее частично. За базис взяли преобразования на Братском алюминиевом заводе, на котором сократили уровень начальников цехов и их заместителей, а также уровень сменных мастеров путем их укрупнения: изначально на Братском заводе было семь уровней управления, стало – три уровня управления. На АО «ВМЗ» на начальном этапе трансформации сразу было принято решение о том, что начальники цехов остаются. Сократили уровень заместителей начальников цехов и сменных мастеров. Потом, со временем, их возвратили в некоторые цеха обратно. Не полностью, частично. Как оказалось, кое-где они все-таки нужны.
PS. Приведение к трёхуровневой системе управления [сокращение уровней управления] в соответствии с лучшими мировыми практиками – это сложное решение для многих Российских предприятий, организационная структура которых была сформирована в Советский период – период плановой экономики. Для плановой [неконкурентной] экономики многоуровневая иерархия управления со множеством межфункциональных барьеров – естественное состояние. Там не требовалась высокая скорость реакции бизнеса на внешние и внутренние изменения. А вот в условиях конкурентных рынков скорость реакции на изменения становится очень и очень актуальной. Единственным вариантом ее повышения является уменьшения количества вертикальных и горизонтальных барьеров в системе управления бизнесом, которое достигается путем снижения уровней управления. «ВМЗ» работает в отличие от «РУСАЛ» не на совсем конкурентном рынке. Его маржинальная продукция в большинстве своем регулируется квотами от потребителей-монополистов, которые в нашей стране определяется далеко не рыночными факторами. Отсюда для таких предприятий как «ВМЗ», ОПК, РОСАТОМ и тому подобные – для них скорость реакции бизнеса на изменения не является самым важным конкурентным преимуществом. А вот для предприятий, которые работают в условиях жесткого конкурентного рынка – это становится очень и очень важным.
У вас есть разница между заработной платой оператора с самым высоким разрядом и сменным мастером?
Если рассматривать оператора с самым высоким разрядом, то разница между сменным мастером и работником несущественная, но все равно побольше.
А между сменным мастером и старшим?
В зависимости от производства, у старшего мастера заработная плата существенно больше.
У вас есть система обучения мастеров?
У нас есть «Корпоративный Университет». В состав участников входят начальники цехов, технологи и мастеровой состав. В обучающий курс как раз входит тема по управленческим навыкам.
Мы очень серьезно подходим к развитию мастеров. У нас система обучения мастеров очень сильная. Для этого мы разработали тренинг «Базовые управленческие навыки». Вот, возьмите брошюру тренинга, чтобы понимать, чему мы их учим. Обучение необходимо мастеру, чтобы он мог найти подход к рабочему, понимал психологию.
PS. А что у нас на нашем предприятии»? Мы организовали обучение в Школе трансформации. Выпустили приказ об обучении. На днях я подвел итоги. Мы прошли ровно половину тем. Посещаемость составила 57%. Хотя обучение для них бесплатное. Учатся в рабочее время.
Получается для руководителей ВМЗ обучение по желанию?
Нет, по приказу.
У нас, если пропустил занятия не по уважительной причине, то обязательно будет наказание. А у вас [я ему рассказал про нашу ситуацию] получается, что ваш приказ, ни к чему не обязывает. У нас с этим строго.
Далее поговорили о том, как создают рабочие СОП и КПВО – стандартные операционные процедуры и карты пошагового выполнения операций.
У нас есть информационная система, которая позволяет автоматически строить СОП. Ты заполняешь определенные поля, описываешь действия, загружаешь фотографии, и система сама строит СОП.
Как вы загружаете фотографии?
У нас есть система документооборота. Сначала стандарт попадает туда. Автором может быть кто угодно. Например, разработчик стандарта оператор, оформляет стандарт, заносит его в Docs, определяет целевую аудиторию. Далее проходит процедура согласования. Ножками теперь никто не бегает. Все в электронном виде. После согласования, разрабатывается тест. Далее специалист из дирекции по качеству берет стандарт из Docs и переносит его в ЕАСУД. Одновременно с этим, тест попадает в автоматизированную систему обучения. Тест падает сотруднику, приходит сообщение о том, что Вам назначено обучение. Он может через почту пройти тест, а может через личный кабинет и там он увидит подсвеченный красным стандарт, с которым он должен ознакомиться и пройти тест. Фотографии для СОП оператор пересылает со своего телефона по электронной почте, потом через личный кабинет забирает фото для оформления стандарта. Фотографирование себя на производстве для размещения в соцсетях категорически запрещено.
Как вы освещаете обходы УД?
Мы после каждого обхода, записываем обратную связь на диктофон. Потом отчет выкладываем на корпоративный портал. Вот, у нас есть отдельная страничка по производственной системе. Здесь есть новости, а также информация по обходам УД. В последнее время мы стали выкладывать аудиозапись обратной связи по безопасности труда. Мы видим обратную связь каждого руководителя, отмечаем лучшие практики и зоны для роста, а также фотографии проверяемого участка с комментариями. В отчете по обходам УД оценка подразделения подкрашивается цветом (зеленый – хорошо; желтый – удовлетворительно; красный – неудовлетворительно). Но если подразделению поставили оценку отлично, то в отчете его закрашивают цветами флага РФ.
Может быть вы заметили? На некоторых цехах на крыше зданий размещен красный флаг с символом нашей производственной системы. Его выдают отличникам производственной системы.
У нас 4% - отличники, 27% с оценкой удовлетворительно (троишники), 61% - хорошисты и 8% - двоечники.
Кроме этого, у нас есть еще много разных активностей. Например, у нас работает конкурс «Звездная команда ОМК». Это разные активности, за которые наши сотрудники получают звезды. И эти звезды можно обменять потом на разные подарки, электронные карты магазинов. Как это работает? Например, сотрудника не получается поощрить материально, ему начисляется, допустим, 55 звезд. Кроме этого, у нас есть перечень активностей, за которые он получает разное количество звезд. Например, за рацпредложение, кроме материального вознаграждения, сотруднику начисляется самое большое количество звезд. Или, курс какой-то, обучающий прошел, тебе накинули звезды. Эту тему хотели сделать временной, она была посвящена 30-ти летию ОМК, и оставили на постоянку. Все это окупается, идей стало больше, в прошлом году рекорд установили по эффекту рацдеятельности.
Пора подвести итог.
Для чего вы развиваете производственную систему?
Рост доходов сотрудников предприятия
Повышение производительности труда
Соблюдение сроков производства
Обеспечение нулевого уровня травматизма (не только производственного)
Улучшение качества продукции
Снижение уровней управления (увеличение прозрачности и скорости принятия решений)
Возможность самореализации
Развитие компании (в т.ч. через реализацию инвестиционных проектов)
Увеличение прибыли компании
Желание стать лучшим предприятием в мире |