Спящая красавица
публикация - 2024-07-23 / cоздание - 2024-07-23 - новое
День 188. Василий В.: «О централизации ремонтной службы»
С началом трансформации ремонтной службы очень остро обозначились системные проблемы в организации ремонтов на нашем предприятии – завод уже давно перешел с капитальных и плановых ремонтов оборудования на «аварийный» режим работы ремонтного персонала. Более того, запуск трансформационных процессов привел к тому, что загрузка ремонтников резко возросла и некоторые из них не согласились работать в более напряженных условиях. О том, как выходить из сложившейся ситуации главный инженер Василий В. рассказал на встрече с ключевыми производственным менеджментом нашего предприятия.
Василий В. «Давайте посмотрим на то состояние дел, которое у нас было на предприятии - когда мы начинали, как мы оценивали состояние нашей ремонтной службы. Мы увидели, что у нас каждый цех это «завод в заводе». То есть каждый цех сам решал свои вопросы в плане эксплуатации и обслуживания оборудования. И самое главное у нас у всех была одна и та же проблема:
Нехватка квалифицированного персонала
Нехватка компетенций
Отсутствие и контроль прихода ТМЦ
Несвоевременное выполнение ремонтов
И самое главное, отсутствие истории болезни оборудования.
Такая модель, когда цех – это «завод в заводе», имеет право на существование - но в условиях советской модели организации ремонтов, а не в условиях работы на конкурентном рынке, где стоимость ремонтов имеет значение. Наша задача - поставить ремонты на конвейер. Выстроить эффективную Систему. Выстроить таким образом, чтобы нельзя было ни вправо ни влево идти, а идти только одним путем.
И самое главное, для чего делается эта «новая» система:
Это клиент-ориентированность. Мы должны стать высокоэффективным сервисом, а вы производственники являетесь для нас являетесь заказчиками. Вы хозяева в цехе, и вы для нас заказчики. Наша ключевая задача оказать вам квалифицированную услугу. Высококвалифицированный сервис по ремонту. В этом заключается основная задача централизованной ремонтной службы. Этим же путем идут все передовые западные и российские компании.
Какой еще плюс от централизации ремонтной службы в высокоэффективный сервис? Эта система позволит повысить эффективность использования ремонтного бюджета и… со временем квалификацию ремонтного обслуживающего персонала.
И самое главное, что эта Система, позволит увеличить бесперебойную работу оборудования.
На всех вот этих постулатах сегодня я просто экспромтом, а потом в рамках «Школы Трансформации» более детально покажу все в цифрах, раскрою основные моменты централизации ремонтной службы. В рамках трансформации мы специализируемся на четырех направлениях: кузнечнопрессовое, литейное, прокатное и механическое производство.
Что было сделано на текущий момент:
Были созданы отдельные комплексные бригады по направлениям
Что такое комплексные бригады? Смотрите, вышел у вас агрегат из строя, как это было раньше - бежит туда электрик… Прибегает, делает диагностику, говорит это не мое, вышел из строя клапан... давай сюда слесаря. Бежит слесарь, надо снять клапан, а концы должен отбросить электрик. И начинаются эти хождения между энергетиком цеха и механиком. Нет согласованной работы. Чтоб вы понимали, я сам был механиком цеха, слесарем и мне вся эта история очень и очень понятна. Сейчас наш основной подход - агрегат единый. Любая единица оборудования она едина. Туда выходит комплексная команда со всеми необходимыми компетенциями и они комплексно осуществляют ремонт оборудования. Чем это нам помогает? На что нас это нацеливает? Это нацеливает нас на то количество персонала, которое у нас на сегодняшний момент имеется. Например, есть единица оборудования, приходит на нее выполнять работу слесарь ремонтник, но один он не может ее выполнить, а вот в паре с электромонтером они более эффективно выполнят работу механички. До централизации ремонтной службы… например, приезжаю я ночью в цех №4, а там сидит Сергей слесарь, который не может один сделать ремонт. В другом корпусе этого же цеха тоже сидит слесарь, но он не готов помогать, так как закреплен за конкретным корпусом. То же самое по цеху №3… мы очень часто эту историю проходили. Та же самая история и в целом по нашему предприятию – слесарь закреплен за конкретным участком и оборудованием, и если где-то рядом ломается оборудование, даже если слесарь в этот момент свободен, он не пойдет помогать ремонтировать это сломанное оборудование. Так и будет сидеть и «чай пить» - в ожидании поломок своего оборудования. Понятно, что это неэффективное использование ресурсов. Централизация ремонтной службы, формирование сквозных комплексных бригад решает эту проблему - проблему взаимопомощи. На текущий момент мы постарались максимально укомплектовались комплексными бригадами все направления и запустили их работать в режиме «7 на 24». Тем не менее по полной укомплектованности бригад есть еще проблемы. Например, пример сегодняшний, просто вот самый простой обычный пример, есть у нас комплексная бригада цеха №36, но агрегат №11 при этом простоял… почему возникает вопрос, потому что не была в смену до конца укомплектована бригада электронщиком. Был бы у нас электронщик в смену мы бы спокойно запустили агрегат №11. Да, мы могли бы взять электронщика с комплексной бригады цеха №4, но, к сожалению, это не совсем его специализация. Поэтому сквозные комплексные бригады мы сделали по специализациям – по виду деятельности: собрали всех, разбили по специализации, поделили ровно, запустили работу по графику, так чтобы ремонтный персонал работал круглосуточно.
Это первое, что мы сделали. Второе - как этим управлять?
Мы забрали ремонтный персонал из цехов, но для организации эффективной их работы необходимо создать сквозную систему управления. Ресурсом нужно эффективно управлять. Для этого мы создали единый диспетчерский центр. Давайте я детально расскажу вам про это. Что такое единый диспетчерский центр? Это единое окно входа для всех, куда вы должны обращается со всеми вашими запросами по обслуживанию оборудования. Как к доктору, боль в голове, третье десятое, случилось то -то и то-то. Вы заказчики. Вы эксплуатируете оборудование. Но если оно неэффективно работает, вам необходимо сформировать запрос на обслуживание в этот единый диспетчерский центр. Он у нас работает круглосуточно. Представляю вам руководителя единого диспетчерского центра - Александра Владимировича. Постоянный номер телефона диспетчерского центра - 39 50 80. Это и есть «единое окно» для всех ваших запросов на обслуживание. В чем заключается работа диспетчера? Мы сейчас говорим только про внеплановые работы. Хотя на перспективу диспетчерский центр играет особую роль и по плановым ремонтным работам. Но об этом чуть позже. Когда производственник работает на оборудовании, он видит отклонение [или мастер видит отклонение на этом оборудовании] … он должен подать заявку об отклонении в единый диспетчерский центр. Он звонит туда по одному и тому же номеру и говорит, у меня такая-то единица оборудования вышла из строя. Как подаётся заявка? Вы говорите инвентарный номер. Я понимаю, что сейчас не у всех еще инвентарные номера на оборудовании сделаны. Мы это приведем в порядок, чтобы было просто и удобно. Когда диспетчер вбивает инвентарный номер, сразу же высвечивается что это за наименование оборудования, где оно находится, какой цех и сразу диспетчер спрашивает, что случилось с оборудованием. Дальше описание неисправности, время даты подачи заявки на ремонт фиксируется обязательно. Этой заявке присваивается идентификационный номер. Здесь – два статуса:
Оборудование работоспособно, но есть замечания, то есть это будет желтым
Оборудование остановлено. Это красный, то есть это аварийный останов, и вы на нем работать не можете.
После того как мы получили заявку от вас, возьмите для себя номер этой заявки, я объясню для чего он нужен, запишите его. Таким образом, заявку зарегистрировали, трубочку положили, спасибо. Дальше диспетчер уже по направлению, передает линейному руководителю комплексной бригады, который отвечает за конкретную единицу оборудования по направлению. Все. Ремонтный персонал взял эту заявку в работу. Пошёл выполнять ее … или не выполнять при отсутствии персонала. Но заявка уже зарегистрирована. Её уже не убрать. Проблема зафиксирована и ей присвоен идентификационный номер. После этого, ремонтник провёл диагностику состояния оборудования и определил плановый срок ремонта. Например, плановый срок 9.06. к 12:00 мы должны вот эту единицу оборудования сдать в исправном состоянии в эксплуатацию. Отсюда получается что? Вы можете в любой момент позвонить диспетчеру и спросить, а когда моя единица оборудования будет отремонтирована. И вы спокойно можете у диспетчера это узнать. Со временем, когда мы упорядочим этом процесс, мы это всё автоматизируем - все коммуникации и история отработки вашей заявки будет происходить через мобильный телефон в режиме онлайн. Итак, получили плановую дату исполнения заявки, а ремонтный персонал начал ее исполнять. Вы, производственники, не думаете не о запчастях, вы не думаете, как мы эту работу будем выполнять. Вы заказчики для нас. Вы должны принять эту ситуацию, что проблему по ремонту будете решать не вы, а ремонтный сервис, который работает на вас. Организация оперативного ремонта — это головная боль уже сервисного центра и он должен об этом думать. Дальше, после того, когда работа будет выполнена, ставиться дата выполненной работы и информируется тот, кто подал заявку на ремонт. В заявке всегда отражается - кто заказал, мастер такой-то, телефон такой-то. После выполнения ремонта заказчику дается обратная связь, что агрегат готов и вы можете на нем выполнять работу. Вот сразу объясню, понимая какие вопросы сейчас могут быть от вас. Вам не нравится, что сейчас снизилась оперативность - скорость реакции на запросы по ремонту. Раньше было просто, у вас был заместитель по оборудованию, что-то в цехе случилось, он сразу же отправил на ремонт слесаря. Очень оперативно. Вопросов нет. Эта система хороша, но, когда нет ограничений по бюджету ремонтов. Когда на всех участках есть полная комплектация ремонтников и есть необходимый запас запчастей. Но мы работаем в условиях ограничений. Мы не можем себе позволить «жирный» ремонтный бюджет. Поэтому мы должны научиться выполнять работу меньшими ресурсами. А для этого нужно оперативно балансировать его в рамках производства в зависимости от текущей ситуации. Несомненно, это влияет на скорость реакции. Она на начальном этапе становится ниже, но при отработке процесса коммуникаций мы ее со временем повысим – скорость реакции увеличится. Плюс в «старой» системе организации ремонтов нет истории болезни оборудования, нет истории кто, что и как выполнял ремонты. Нет истории, какие запчасти конкретно были установлены. Если мы зайдем во все мастерские, откроем тумбочки, там лежат «миллионы» запчастей, которые по факту были получены со склада и сразу же списаны, но не были установлены. Вот такая ситуация. Исходя из этого, что мы хотим сделать? Мы хотим, чтобы у нас появился единый склад, на котором мы сформируем неснижаемый запас под каждый тип производства. Получать ТМЦ с него будем по заказ-наряду, который будет открываться непосредственно ремонтным мастером. Он будет получать запчасти для ремонта. Детально про этот процесс расскажу в «Школе Трансформации». Для чего это делается? У меня ремонтный бюджет, не буду скрывать его - 600 млн. руб. на всех, вот просто на всех, 600 млн. руб. и больше денег не нет, потому что на наш производственный план и доходы от его исполнения, мы можем себе позволить 600 млн. руб. Такова реальность. А для этого нам нужно «каждую копейку» экономить и смотреть как лучше использовать имеющийся бюджет. Приведу пример. Прихожу в цех №4 - слушай зачем тебе столько труб высокого давления, отдай нам в цех №3. Начальник цеха говорит, не отдам, пусть у меня запас лежит, вдруг у меня прорвет. И так в каждом цехе. В «старой» системе мне с боем приходится перераспределять ресурсы туда, где они необходимы. В «новой» системе будет в централизованном склад запчастей, мы будем брать запчасти по мере потребности – это позволит существенно сократить запасы запчастей и направить «скудный» ремонтный бюджет на более актуальную потребность. Единый склад запчастей. Все хранится в одном месте. Мы понимаем сколько у нас запчастей, мы видим статистику потребления, мы более эффективно управляем запасами. Да, будет чуть медленней, но наша задача со временем по мере выстраивания коммуникаций скорость реакции повысить. Такой же пример можно привести по прокатному производству. К примеру, в цехе №7 стоит станция для изготовления рукавов высокого давления. Рукава высокого давления могут использоваться также в цехе№36 или в цехе №3. Когда мы все это централизуем, мы значительно повысим эффективность использования имеющихся ресурсов. Еще раз, что касается скорости реакции. Я часто эти вопросы слышу. Да, проблема есть. Я признаю это. Но со временем мы ее решим. Я также хочу, чтобы вы мне в этом помогли. Нам нужно научиться подавать заявки на ремонт оборудования с указанием инвентарного номера. Для чего? Чтобы диспетчер смог оперативно обработать эту заявку за 3 минуты, а не за 40 минут. Сейчас как получается? – Позвонили, трансбордер там-то и там-то, диспетчер давай по базе искать, а сколько у нас трансбордеров – 6, а на какой идти, какой ремонтировать? Начинаются вопросы… третье десятое. Теряется время. Поэтому, когда у нас будет идентификация по каждой единице оборудования, скорость реакции на ваши запросы увеличится. Ваша задача – просто назвал номер, а далее в единой диспетчерской службе все автоматически у нас будет подтягиваться. Сейчас количество диспетчеров мы еще увеличим вдвое, чтобы можно было дозвониться. Вообще, для чего создается единый диспетчерский центр, не только для централизованного управления ресурсами и их оперативной балансировки, он необходим также для формирования статистики по работе оборудования – мы будем видеть, сколько каждая конкретная единица простояла. Да, прямо конкретно от начала до конца. На основании этих данных мы можем организовать статистический контроль и анализ работы оборудования. Например, беру все оборудование нашего предприятия, суммирую по каждой единице простои, строю график от худшего к лучшему. Вот эта единица 100 часов простояла, эта 50 часов, эта 20 часов… и на основании этих данных и приоритетов я буду планировать ППР. Еще раз, мы не можем полностью охватить ППР весь парк оборудования и выполнить все регламентные работы, которые указаны в паспорте завода изготовителя. Наша задача выстроить работу таким образом, чтобы максимально эффективно использовать ремонтный бюджет. Я беру самое приоритетное и «худшее» оборудование, планирую на следующий месяц проведение технического обслуживания. Согласовываю график с вами, сейчас вы в 1С это видите. График у нас сейчас единый. Плюс статистика позволяем мне более эффективно использовать имеющие инвестиционные средства для модернизации оборудования. Вы знаете, как мы планируем инвестиции сейчас? Куда нам деньги потратить? Когда у нас нет статистики по оборудованию, когда у нас нет четкого понимания потребности модернизации оборудования под рынки сбыта, как мы можем эффективно планировать инвестиции? Никак. Но когда у нас есть статистика по всем видам оборудования, мы знаем уровень поломок, мы знаем его износ, мы лучше прогнозируем его работу, мы сопоставляем эту статистику с потребностью рынка, мы начинаем понимать куда нам лучше вкладывать деньги. Чтобы вы понимали, у меня сейчас бюджет на инвестиции составляет порядка 1.5 миллиарда рублей. Для такого завода как КУМ с учетом степени износа оборудования, это небольшая сумма. Ее нужно очень и очень рационально использовать. Когда у нас будет набираться статистика и когда мы будем ее видеть, мы реально будем понимать куда лучше всего вкладывать деньги.
Что еще дает нам централизация ремонтной службы? Эта система дает нам возможность организации работ ремонтников по заказ-наряду. Это своего рода сменно-суточные задания, без которых невозможно организовать эффективно работу производства. В заказ-наряде на выполнение ремонтных работ учитываются трудозатраты [сколько необходимо человеко-часов], какие ТМЦ, какой слесарь и электромонтёр. Отсюда мы получаем необходимые компетенции: слесарь-ремонтник, электромонтер, какого уровня. Мы начинаем понимать сколько ресурсов будет потрачено на каждую конкретную единицу оборудования на каждую работу: плановую, неплановую[аварийную], за любой период времени. Для нас это тоже очень важная статистика. Например, мы сможем понять сколько стоит ремонт по каждой конкретной единице оборудования и сделать соответствующие выводы – может пора ее убрать, она «сосет» слишком много денег, лучше купить новую или сделать модернизацию.
Статистика нам очень необходима. Мы будем видеть уровень поломок. Мы будем ставить себе по ним цели. Мы будем более эффективно управлять надежностью работы оборудования. По истечению этого течению месяца я покажу вам уровень поломок. К примеру, мы уже сейчас понимаем, что у нас по кузнечнопрессовому производству 1300 часов простоев по критическому оборудованию. Мы уже себе цель взяли. И наша задача каждый месяц себе ставить планку и уменьшать, уменьшать, уменьшать этот уровень поломок. Мы должны знать реальный уровень поломок. Когда я пришел на сюда на завод, спросил Михаила Витальевича: «Какой у нас КТГ – коэффициент технической готовности?». В ответ услышал: «98%». А на самом далее, как оказалось, порядка 50-60% по критическому оборудованию. Я спрашиваю, зачем вы искажаете информацию? – В ответ: «директора так сказали, чтобы хорошая была отёчность». Мне не нужна хорошая отчетность. Я не хочу быть хорошим или плохим. Моя задача – выстроить систему по повышению надежности работы оборудования. Если мы не будем понимать реального положения дел, то как мы его исправим к лучшему? Поэтому нам нужно знать достоверную статистику. Я не хочу, чтобы меня разрывали на части, как это делается сейчас. Сейчас мы решаем проблемы «точечно». Сидим в кабинетах, не понимаем целостно, что происходит с оборудованием, прилетают проблемы с разных мест, и мы пытаемся их в форс-мажорном режиме «точечно» порешать. Так работать нельзя. Хочу жить статистикой. Статистика нам позволит выправить ситуацию к лучшему. Она позволит нам нормально думать, планировать, заниматься техническими заданиями. Постепенно мы уйдем от такого уровня аварийщины и у нас появится время и ресурсы заниматься непосредственно развитием, теми направлениями и узкими местами, которые есть на заводе - заниматься более осмысленно.
Сейчас у нас переходной период. Я знаю, многие из вас, не поддерживают централизацию ремонтной службы. Но, у нас нет другого выхода. У нас нет такого ремонтного бюджета, который бы позволил устойчиво работать по «старой» системе. Мы живем не в Советское время. Мы живем в условиях конкурентного рынка, где себестоимость производства продукции имеет очень важное значение. Мы не можем набрать необходимое для этого количество квалифицированных людей для каждого производственного участка, повысить уровень их оплаты труда, чтобы была минимальная текучесть. Мы не можем себе позволить для каждого цеха формировать свои запасы запчастей – это очень дорого. Мы не можем себе позволить жить в условиях низкой прозрачности и непонимания статистики по работе оборудования, они нам крайне необходимы для того, чтобы наилучшим образом использовать имеющийся операционный и инвестиционный бюджет. Мы работаем в очень серьезных ограничениях, а для того, чтобы быть при этом эффективными, нам нужно изменять подходы к организации с учетом лучших достигнутых практик. Отсюда и вытекает необходимость в централизации ремонтной службы. Я сегодня довольно много времени посвятил, чтобы обосновать технико-экономическую целесообразность этого. Трансформация – это всегда сложно, трудно, есть риски. Но для того, чтобы научиться эффективно работать в условиях ограничений она для нас крайне необходима. Будет тяжело, тем не менее централизацию ремонтной службы нужно делать. Успех преобразований во многом зависит и от вас тоже. Если вы будет активно этому сопротивляться, ничего у нас не выйдет. А это значит, что ситуация стратегически будет только ухудшаться. Поэтому очень прошу вас о содействии. В заключении я хочу вам представить ключевых лидеров преобразований со стороны ремонтной службы. Начальник единого сервисного центра - Михаил Витальевич. Он отвечает полностью за работоспособность оборудования. Главный энергетик - Владимир Владимирович Д. По направлениям: литейное производство – М., кузнечнопрессовое производство – Б., прокатное производство– Ч. Вы всех их знаете. Вот смотрите, эти люди, они стоят реально на местах, они обеспечены инженерным составом, и вот с ними надо все вопросы по оборудованию урегулировать. Еще раз. Сейчас нужно научиться работать по заявкам. Нет заявки на ремонт оборудования, нет ремонта. Это закон. Я понимаю, что вам надо срочно отремонтировать оборудование, вам это не нравится, куда-то звонить, третье десятое, вас это раздражает… Уважаемые коллеги к этому надо подойти. Вот просто взять принять и подойти. Иначе мы не сможем построить эффективный ремонтный сервис. Мы должны отработать единой командой. План у нас единый. Я еще раз говорю, вот план единый, не выполнили план по простою оборудования, в любом случае мы оба, производственник и ремонтник премию не получим. Поэтому понятно, когда вы передали нам людей по обслуживанию оборудования, я прекрасно понимаю, сейчас очень много вылезет «скелетов», которые годами скрывались и не получали должного решения. Это нормально, я к этому готов, у меня не первая централизация ремонтов. Я выдержу этот удар, но мы должны выдержать его вместе с вами. Вы должны понимать, что «новая система» нам даст эффект через 3- 6 месяцев, а через год, через полтора… вы просто привыкнете к ней и поймете «какой головняк с вас сняли». Я в вкратце рассказал вам экспромтом про концепцию централизации ремонтной службы. Более детально, как и обещал, по логике преобразований, по бизнес-процессам, по организационной структуре… расскажу в рамках «Школы Трансформации». Спасибо за внимание, готов ответить на вопросы»
PS. Ситуация вынуждает нас заниматься преобразованиями организационной структуры - централизацией ремонтной службы. В условиях финансовых ограничений нам явно не хватает ремонтного персонала, ТМЦ для ремонта… Ситуация нас вынуждает «перекидывать» людей из одного цеха в другой, искать излишки ТМЦ и перенаправлять их в цеха, где они сейчас крайне необходимы. Сама жизнь нас заставляет делать трансформацию. Это можно сделать спонтанно, а можно сделать системно и осознанно. Первый шаг к системному развитию сделан, повылазили «скелеты», их нужно оперативно и активно устранять. Здесь нужно быть одновременно и гибким, и жестким. Учитывать реальную ситуацию, но при этом необходимо непоколебимо продолжать двигаться вперед. |