Спящая красавица
публикация - 2024-07-23 / cоздание - 2024-07-23 - новое
День 196. Проектный поход
Идеальная ситуация для бизнеса, когда вся деятельность отлажена в процессах… когда бизнес работает «как часики». Но в реальной жизни процессы не всегда отрабатывают эффективно, так как происходят непрогнозируемые события. Они требуют совершенно другого подхода к решению проблем… проектного подхода. Совмещение процессного и проектного подхода позволяет бизнесу развиваться сбалансированно.
Наше предприятие не может себе позволить выделение большого ресурса на проектную деятельность. Поэтому единственный вариант – это активация внутреннего потенциала через вовлечение в проектную деятельность руководителей действующих подразделений. Мы эту историю продвигаем через личные проекты по развитию. Да, такой подход намного сложнее, нежели чем реализовывать его посредством выделенного большого и мощного ресурса: он требует организации соответствующей системы управления – вовлечения в проекты руководителей, их обучения и контролинга исполнения. И здесь особая роль отводится подразделению, которое занимается этой деятельностью.
На нашем предприятии для управления проектной деятельностью был создан небольшой «проектный офис». Он консолидирует активность всех проектов – как инвестиционных, так и операционных. На текущий момент на заводе - 205 проектов по развитию. Много это или мало? Цифра вроде бы большая. Но исходя из численности руководителей предприятия – у нас их более 350 - потенциал вовлечения в развитие остается большим.
Для начала проектный офис консолидировал все проекты. Организовал систему защит и контролинга исполнения – к примеру, мониторинг вовлечения и исполнения по заводу приведен ниже. У каждого ключевого лидера предприятия – топ-менеджера есть пул личных проектов по направлению. У каждого личного проекта – есть конкретный исполнитель. Как правило это руководитель подразделения. Кто-то реализует свой проект активно, кто-то не очень. Мониторинг реализации проектов позволяет увидеть статус реализации и соответствующим образом отреагировать. К примеру, любой директор по направлению знает сколько у него руководителей, видит сколько вовлечено в развитие, а сколько не участвует в развитии – а это неиспользованный потенциал для решения многочисленных проблем завода. Из этого мониторинга он видит у кого хорошо идет процесс реализации проекта, а у кого не очень. Соответственно понимает кого поощрить, кого подстегнуть, а кому помочь.
Для того, чтобы активизировать проектный подход необходимо максимальное вовлечение руководителей подразделений в личные проекты по развитию. Сложная задача, но сложнее – обеспечить качество реализации этих проектов. Одно дело заявиться, другое дело реализовать. Зависит от лидерских характеристик руководителя. Вообще реализация проектов – это очень хорошая характеристика лидерских качеств руководителя. А вовлечение в личные проекты – является эффективным инструментом делегирования ответственности, который на заводе пока еще слабо развит.
PS. У нас нет возможности сформировать мощный проектный офис как это делают крупные компании, который максимально забирает на себя всю ответственность и активность по развитию – как по инвестиционной, так и по операционной деятельности. У крупных компаний есть для этого ресурс. На нашем предприятии такого ресурса нет, единственный ресурс для развития — это руководители подразделений. У нас более 350 руководителей. Если каждый на себя возьмёт обязательства по решению какой - либо одной критической проблемы своего подразделения и доведет дело до логического конца — это активирует довольно большой внутренний потенциал. А в существующих реалиях он нам очень необходим. |