Спящая красавица
публикация - 2024-07-23 / cоздание - 2024-07-23 - новое
День 217. Формирование «костяка»
Что делать, когда ужесточается конкуренция на рынке труда? Прямолинейное повышение уровня оплаты труда приводит к ценовой конкуренции между предприятиями, которая, как правило, ухудшает финансовый результат работы бизнеса и как следствие его конкурентоспособность.
Ужесточение конкуренции на рынках труда не временное явление. Как мы уже не раз говорили, снижается рождаемость, растет количество пожилых, что приводит к снижению трудоспособного населения — это долгосрочный тренд, присущий всем развитым и даже развивающимся странам. Какова должна быть политика по персоналу в свете вышесказанного? Пожалуй, самым правильным ответом на этот вопрос является организация постоянного повышения производительности труда вплоть до механизации и автоматизации, что позволяет сформировать конкурентный уровень оплаты труда и не ухудшить при этом конкурентоспособность бизнеса.
Но этот процесс не быстрый. Прежде чем заниматься механизацией и автоматизацией необходимо сначала упорядочить труд, выстроить его в поток операций - упростить, специализировать, стандартизировать… все это требует очень большого времени преобразований. А что делать сейчас? Сейчас катастрофически не хватает квалифицированного персонала по многим производственным отраслям. В отсутствии идей начинает разворачиваться полноценная ценовая война за квалифицированных персонал. А в этой ситуации всегда есть те, кто может дать больше, и есть те, кто не может этого сделать в силу финансовых ограничений. У последних начинает расти текучесть, снижаться качество персонала и как результат технико-экономические показатели. Есть ли успешные практики по решению этой проблемы для таких предприятий и что им делать сейчас?
Одной из эффективных практик является формирование внутри своего бизнеса стабильного «костяка»[а это порядка 15-20% от общего количества персонала] с текучестью не более 3-5% за счет уровня оплаты труда выше рынка, создания для них более благоприятных условий труда и возможностей для самореализации… формирование «костяка», который способен взять на себя ответственность за исполнение всех ключевых бизнес-функций. В этом случае мы можем говорить, что у каждой бизнес-функции появляется хозяин – ее владелец. Не важно кто это - руководитель, рабочий или специалист. Он берет на себя ответственность за ее эффективную работу. В нем сосредотачиваются опыт, управление и наставничество. Организационно он становится лидером миникоманды. Да, в этой миникоманде в силу того, что мы не можем сформировать для всех уровень оплаты труда выше рынка, более высокая текучесть персонала [кроме самого лидера], но в этом и заключается роль лидера команды – удержать, если человек собирается уходить – если уходит, быстро найти замену - если приходит молодой, оперативно обучить и в конечном итоге организовать согласованную работу всей своей команды. Он не освобожден от основной работы, выполняет ее на равных со всеми. Речь идет о командной организации труда, где замотивированный «костяк» является не чем иным как лидерами многочисленных миникоманд, обслуживающих ту или иную функцию производственной бизнес-системы.
PS. Директор по развитию. Лет 10 назад был на стажировке в Швеции в компании SCANIA, производящей известные всему миру грузовики. Они рассказали историю про формирование у себя стабильного «костяка».
Рынок труда в Швеции – очень ограничен в количестве квалифицированного персонала. Квалифицированный персонал там стоит очень дорого. Для них модель производства, основанная на дорогом квалифицированном персонале, оказалась неконкурентоспособной. Они стали искать решение. И они его нашли у японцев. Если раньше грузовики собирала в производственном потоке одна очень большая команда, состоящая из квалифицированных дорогих работников, то сейчас, они разбили эту большую команду на множество миникоманд, для каждой из которых определили исполнение одной узкоспециализированной функции в производственном потоке. Лидер такой миникоманды – это самый опытный работник, способный эффективно организовать исполнение своей функции – управлять, обучать, развивать. Его уровень оплаты значительно выше, чем на рынке. Он не освобожден от основной работы. Работает на равных со всеми. Но он отвечает за эффективную и целостную работу своей миникоманды. Текучесть среди таких лидеров миникоманд практически равна нулю. А вот то, что касается остальных членов миникоманды, в силу того что они специализировались и в рамках своей функции стандартизировали операции до действий, им уже не нужен был для их исполнения высококвалифицированный и дорогой персонал - они сделали ставку на молодых и обучаемых. Здесь ключевой задачей лидера миникоманды, когда к нему приходит новый работник, стала оперативное его обучение узкоспециализированным стандартизированным операциям и включение в полноценную работу в составе миникоманды. В результате весь их бизнес стал совокупностью миникоманд, взаимосвязанных логикой работы производственного потока, лидерами которых является сформированный «высокооплачиваемый» костяк, на котором собственного говоря и держится вся их производственная бизнес-система. Таким образом, они системно решили проблему обеспечения персоналом в рамках своего бизнеса и не только эту проблем |