Спящая красавица
публикация - 2024-07-23 / cоздание - 2024-07-23 - новое
День 219. «Добро за деньги не купишь»
Не все можно купить за деньги… Например, любовь мамы или ребенка… Хозяйский подход – это тоже про тонкие материи… история про отношения… к своей жизни, семье, бизнесу.... Можно ли за деньги его сформировать? Навряд ли. Хозяйский подход относится к совершенно другой категории.
Недавно в кругу топ-менеджмента нашего предприятия обсуждали тему адаптации материального стимулирования инициатив по развитию - личных проектов и кайдзен. Вовлечение в развитие за деньги. Чего проще, сделай шкалу вознаграждения за проекты или кайдзен с экономической эффективностью, а дальше… люди активно включатся в развитие, будут искать идеи, реализовывать решения, которые приносят дополнительный финансовый результат. Я много раз пытался запустить такую систему на разных заводах и практически всегда она приводила к виртуальным результатам. Инициатив много, а реальных эффектов – мало. Если у человека есть возможность получить деньги за инициативу, то всегда будет соблазн сделать это с наименьшими усилиями: вроде бы и инициатива есть, вроде бы и рассчитанный эффект, а вот реального результата нет. Формально все соблюдено, деньги за инициативу получены, а результат виртуальный. Не у всех, но у большинства. «Добро за деньги не купишь». Из всех инициатив, которые стимулируются деньгами, лишь изредка срабатывали рацпредложения каких-то уникальных людей. Но справедливости ради стоит сказать, что если они срабатывали, то результат получался очень и очень приличным. Мой опыт показал, что деньгами нужно стимулировать именно такие уникальные инициативы – рацпредложения, а вот по всему остальному, нужно было искать другой подход. И я его нашел. Выражается он простой фразой: «за развитие подразделения должен отвечать руководитель подразделения». В хорошей бизнес-системе руководитель подразделения должен быть лидером. В его функционал входит не только исполнение производственной программы, но и развитие. В этом и заключается хозяйский подход в бизнесе. Если руководитель обладает лидерскими качествами, то он сам креативит и вовлекает в развитие свой персонал. Инициатива не за деньги, а через личный пример, через формирование запроса на развитие к своему коллективу, что приводит к изменению отношения к окружающему… «я прихожу на работу не только деньги зарабатывать, я прихожу на работу сделать себя и окружающую среду лучше». Такое за деньги не купишь. Только личный пример и сильный запрос на изменения способен изменить отношение к бизнесу с потребительского, на хозяйское.
PS: В дополнение к вышесказанному, вовлечение в развитие через личные проекты по развитию или кайдзен является одним из механизмов делегирования ответственности. Руководитель не может решать все проблемы единолично. Когда это происходит, он становится «узким горлышком» в системе. Для того, чтобы его расшить – необходимо научиться делегировать решение проблем на свою команду. На нашем предприятии есть много примеров, когда руководители «зацикливают» решения на самом себе, искренне веря, что тем самым они привносят в систему максимальный результат. Но в жизни, человек ограничен, он не может решить сразу все проблемы, поэтому он вынужден их приоритезировать. А если при этом он не может делегировать их решения, то очень большая часть проблем остается без внимания и решения. В этом случае руководитель становится «узким местом», что не есть хорошо ни для бизнеса, ни для коллектива.
Практика делегирования: появилась проблема, собрал коллектив, вовлек в обсуждение, заинтересовал, убедил, дал возможность активным проявить себя … любому руководителю было бы здорово прокачать в себе эту практику – здорового помогает в повышении качества управления. |