Спящая красавица
публикация - 2024-07-23 / cоздание - 2024-07-23 - новое
День 224. Эффекты цифровизации
Далеко не для всех цифровизация является экономически обоснованным направлением развития. Не совсем очевиден эффект от ее внедрения. На интуитивном уровне мы все понимаем, что «цифра» кардинально меняет жизнь и бизнес, а вот какие эффекты она привносит и за счет чего – для многих топ-менеджеров и собственников не совсем понятно. Может быть это 5-10-30 % роста эффективности… но как это пощупать и посчитать? Хотелось бы побольше конкретики. Отсутствие более-менее четкого ответа на вопрос «какие эффекты приносит цифровизация» очень часто «тормозит» ее развитие. Тем не менее всеми правдами и не правдами все передовые компании почему-то «маниакально» ее стараются развивать. Здесь стоит и нам «снять тормоза» - постараться понять логику повышения операционной эффективности за счет цифровизации, но для этого нужно вникнуть в суть организации эффективного потока создания ценности…
Любой бизнес — это поток создания ценности для клиента, на котором он зарабатывает. Любой поток создания ценности – это множество взаимосвязанных процессов, процедур и функций. Чем выше согласованность [синхронность] их работы в удовлетворении потребности клиента, тем выше операционная эффективность бизнеса. Эффективность достигается синхронной работой потока. Но в реальной жизни потребность клиента непостоянная величина - мы работаем на изменчивом конкурентном рынке. В реальной жизни непредсказуемо ломается оборудование и техника, есть проблемы с обеспечением персонала и качеством его работы, присутствует неритмичность снабжения сырьем и материалами. В этих условиях постоянно нарушается синхронность работы процессов бизнеса как бы хорошо их изначально не планировали. «Вдруг ни с того ни сего» изменилась потребность клиента, сломалось оборудование, наделали брак, не отработала логистика снабжения – в реальной жизни это происходит постоянно – не раз в месяц, неделю или сутки… постоянно нарушается синхронность согласованной работы процессов бизнеса, и это приводит к очень и очень большим потерям. Не 1-2-3%, а существенно больше – зависит от уровня вариативности [непредсказуемой изменчивости]. Для того, чтобы снизить эти потери необходимо повышать скорость реакции бизнеса на внешние и внутренние изменения. В идеале… произошло неплановое изменение – тут-же перепланировали весь производственный поток – синхронизировали деятельность всех бизнес-процесс – минимизировали потери от разбалансировки работы потока. Перепланировали не локально, а насквозь, так как все процессы в потоке работают во взаимосвязи.
Уровень потерь зависит от уровня вариаций – изменчивости рынков, снабжения и внутренних бизнес-процессов. Например, на нашем предприятии, который работает на довольно конкурентном рынке, текущие потери составляют минимум 2-3 т.тонн недополученной продукции в месяц из-за изменчивых рынков, низкой надежности работы оборудования, высокой текучести персонала, неритмичной поставки сырья и ТМЦ… Да, проблему можно решить путем вливания денег, но этот ресурс у нас очень ограничен, поэтому нам нужно повышать скорость реакции на внешние и внутренние изменения, что достигается развитием сквозных бизнес-процессов и… их цифровизацией – цифровой трансформацией. Последняя позволяет достичь максимальной скорости реакции бизнеса. Цифровизация прежде всего необходима для повышения уровня синхронизации деятельности всего бизнеса в условиях постоянных внешних и внутренних изменений.
В целом для того, чтобы компенсировать «непредсказуемые» изменения в потоке создания ценности есть три пути решения проблемы:
1 путь – кардинальным образом увеличить ремонтный бюджет и создать «избыточную» надежность работы оборудования, увеличить фонд оплаты труда и сформировать «избыточное» количество персонала, увеличить оборотный капитал и создать «избыточные» запасы… во всех случаях для компенсации непредсказуемых вариаций, но такой путь увеличивает себестоимость и время исполнения заказов, что для бизнеса, который работает на конкурентном рынке, не совсем хорошо.
2 путь - кардинальным образом повысить скорость реакции бизнеса на внешние и внутренние изменения – внедрить сквозные бизнес-процессы, максимально цифровизировать их, «натянуть струну», но как показала практика работать в таких условиях очень и очень сложно, необходима крайне высокая внутренняя мобилизация и дисциплина коллектива.
3 путь – это поиск оптимального баланса между уровнем «избыточных» ресурсов для компенсации вариаций и уровнем цифровой трансформации для повышения скорости реакции. Как правило, им идут большинство передовых компаний и не плохо было бы воспользоваться их опытом.
Например, сейчас мы теряем в месяц минимум 2-3 т.т продукции из-за вариативности работы оборудования, текучести персонала, неритмичности снабжения. Восстановление ППР и КР, заполнение штатных единиц, формирование запасов по сырью и материалам потребует значительного увеличения операционных расходов. Так вот для того, чтобы минимизировать это увеличение необходимо повышать уровень цифровизации для повышения скорости реакции бизнеса. И здесь возникает вопрос на какую глубину необходимо ее осуществлять? Еще раз – наши текущие потери составляют порядка 2-3 т.т. в месяц готовой продукции. 10% снижение этих потерь за счет цифровизации даст нам дополнительно порядка 3 т.т в год продукции. Но она потребует реализации сквозной цифровизации, стоимость которой по оценкам дирекции по ИТ для нашего предприятия составит порядка 1,5 млр.руб. Так вот, с учетом текущей маржинальной прибыльности нашего предприятия, срок окупаемости сквозной цифровизации составит менее 7 лет, что является приемлемым результатом для таких инвестиций. Здесь может появиться сомнение по поводу 10% снижения потерь. На самом деле снижение будет значительно больше. Для того, чтобы посчитать его точнее, нужно делать довольно сложную математическую модель. Целая научная работа, на которую у нас нет ни средств, ни времени. Но можно привести очень простой визуальный пример того, насколько сильно влияет повышение скорости реакции на общую эффективность – его очень часто приводят для того, чтобы убедить собственников и топ-менеджмент развивать сквозную цифровизацию. Это образ «навигатора». Представьте, вы едете в большом городе в условиях постоянно возникающих и «рассасывающихся» пробок. Изначально вы проложили маршрут от точки «А» до точки «В». Поехали… а далее «навигатор» в реальном режиме времени постоянно сканирует состояние дорог на предмет пробок и если ситуация меняется, то он осуществляет быстрое перепланирование маршрута, в итоге вы достигаете места назначения с минимальными потерями по времени. А теперь представьте, что у «навигатора» нет оперативного сквозного перепланирования маршрута… вы едете, где-то образовалась пробка и вы в нее встали… вы потеряете не 10% своего времени, а гораздо и гораздо больше. А учитывая то, что на маршруте постоянно возникают и «рассасываются» пробки, суммарные потери порой становятся очень и очень значительными. Постоянный мониторинг состояния загруженности дорог и быстрое сквозное перепланирование маршрута, позволяет минимизировать потери на 10-30-50… и более %. Вот такой вот показательный образ. 10% снижения потерь – это минимальный эффект при внедрении сквозной цифровизации.
PS. Операционная эффективность работы бизнеса это всегда поиск баланса между необходимостью формирования «избыточных» запасов в персонале, оборудовании, сырье и материалах для компенсации непредвиденных вариаций и скоростью реакции бизнеса на внешние и внутренние изменения. Последнее определяется глубиной сквозной цифровой трансформации бизнеса. А учитывая то, что цифровизация довольно существенно снижает потери, бизнесу без цифровизации на конкурентном рынке остается все меньше и меньше места. |