Спящая красавица
публикация - 2024-07-23 / cоздание - 2024-07-23 - новое
День 230. Трансформация – «она не от хорошей жизни»
Самый устойчивый бизнес – «иерархичный». Это когда много уровней управления, начальников и контролеров. Если где-то в бизнесе произошел сбой, «иерархичная» система может его даже и не заметить, так как в ней низкая прозрачность, «избыточные» запасы, забюрократизированные процедуры. «Иерархичная» система очень хорошо подходит для монопольных бизнесов, у которых нет конкурентов… который может переложить на клиентов потери от своей неповоротливости.
Но когда речь идет бизнесе, который работает в условиях жесткой конкуренции, «иерархичная» система начинает давать сбой из-за низкой скорости реакции бизнеса, высокой себестоимости производства, длительного времени исполнения заказов… Когда работаешь в условиях жесткой конкуренции, то вынужден соответствующим образом трансформировать под нее свой бизнес. Трансформация она ведь не от хорошей жизни. Она от ограничений, обусловленных конкуренцией за рынки сбыта. Наше предприятие – не монополист, наше предприятие – работает в жестком конкурентном рынке, и оно вынуждено, осознанно или неосознанно, под него адаптироваться.
Одним из ключевых направлений трансформации является вывод из производственного потока непрофильных функций и преобразование их в сервис. И здесь, пожалуй, самая болезненная тема – это вывод из цехов ремонтов оборудования. Для конкурентного бизнеса слишком дорого содержать систему, в которой ремонтный персонал закреплен за каждой конкретной единицей оборудования. Поэтому необходима трансформация, которая позволяет сделать «больше меньшими ресурсами». Ей-то как раз мы и занимаемся сейчас. А это очень и очень болезненный процесс, но его реализация нам крайне необходима. Суть трансформации ремонтной службы заключается в ее централизации, выстраивании ремонтных работ в поток операций в зависимости от приоритетов производства, организации гибкой системы планово-предупредительных работ (ППР) и капитальных ремонтов (КР).
Трансформация ремонтной службы на нашем предприятии началась с 1 мая 2023 года. С этого момента была организована ЕДЦ – единая диспетчерская ремонтная служба как «единое окно» для всех заявок на ремонт оборудования от производства. Это первый важный шаг на пути к сервисной модели. Что это означает? Когда в цехах ломается оборудование, персонал оперативно делает заявки в «единое окно» ремонтной службы - ЕДЦ, который планирует очередность ремонтов оборудования по всей площадке исходя из степени влияния на исполнение производственных планов. Тем самым ЕДЦ осуществляет оперативное распределение персонала на ремонт оборудования в рамках всего производства, выстраивает его работу в поток операций, максимально загружает работой ремонтников.
Не все ремонтники захотели работать в таких напряжённых условиях. Одно дело, когда ремонтник закреплён за конкретной единицей оборудования и работает в режиме ожидания – «сломалось оборудование – ремонтирует, если исправно – находится в ожидании». В среднем в таком режиме загрузка ремонтников низкая, а тут, когда организовали централизацию ремонтной службы, она «вдруг» резко возросла при этом заработная плата осталась на прежнем уровне. Не всем такие изменения понравились. В результате у нас уволилось порядка 40-50 ремонтников. Но это было ожидаемо. У всех российских компаний, которые реализовывали централизацию ремонтной службы, ситуация была аналогичной. Ни у кого не получалось сделать трансформацию без проблем. Но здесь главное «держать удар» и непоколебимо реализовывать задуманное.
Самым сложным месяцем, пожалуй, был июль 2023. Для того, чтобы оперативно отрабатывать заявки на ремонт, были организованы круглосуточные комплексные бригады по трем направлениям – прокат, кузнечно-прессовое производство, литейка. Помимо увеличения загрузки ремонтников, последним пришлось приспосабливаться к другой модели поведения. Если раньше они были закреплены за конкретным оборудованием по своей специализации, то сейчас у них - сквозное закрепление за оборудованием всего производства, но также по своей специализации. С одной стороны это позволяет оперативно балансировать ремонтный ресурс в рамках всего производства и повышать среднюю загрузку персонала, с другой, появилась проблема с компетенциями – необходимо было расширять их на оборудование в рамках всего производства пусть даже и в рамках своей специализации. Это не просто, но этот путь нам нужно пройти.
С августа СГИ начала повышать уровень оплаты труда ремонтников: раз увеличилась загрузка (производительность труда) ремонтников, то и оплата их труда тоже должна быть выше. В рамках ремонтной службы начали формировать бригадиров, не освобождённых от основной работы лидеров малых команд, ориентированных на оперативную отработку заявок производства на ремонт оборудования. Бригадиры миникоманд будут нести персональную ответственность за время и качество исполнения заявок на ремонт. Будут нести ответственность за результат своей работы и работы всей своей команды. Соответственно, такая ответственность будет поощряться значительной материальной надбавкой за бригадирство. Более того, сейчас СГИ и дирекция по персоналу отрабатывает грейдовую систему оплату труда для ремонтников, направленную на их удержание и привлекательность рабочих мест.
Сформированные комплексные бригады по основным направлениям – это ключевая движущая сила ремонтной службы на уровне исполнения. Но этого мало. В рамках централизации ремонтной службы формируется направление, которое будет «заточено» за организацию планово-предупредительных работ - «мы не можем всю жизнь работать в аварийном режиме, нам необходимо переходить на плановость». Пока это направление не доукомплектовано. Есть 13 штатных единиц, а заполнено только 6. Внимание. Если на заводе есть желающие и не только на заводе, которые хотят себя проявить на поприще планово-предупредительных ремонтов и имеют для этого должный темперамент и компетенции, обращайтесь в службу главного инженера. Для кого-то это может стать шансом в личном саморазвитии.
Нам нужно немного потерпеть, выстроить работу ремонтной службы, снизить уровень аварийщины, перейти к планово-предупредительным ремонтам, что создаст хороший базис в том числе и для последующего техперевооружения завода. Стратегически для нашего предприятия наступает «золотое время». Жесткая санкционная политика с одной стороны ограничивает для нас внешний рынок сбыта, с другой вынуждает активно заниматься с локализацией производств, которая естественным образом вытянет потребность в алюминиевых изделиях, подлежащих локализации. Это довольно большой рынок сбыта и от того насколько мы готовы будем его освоить, зависит эффективность не только предприятия, но и уровень жизни его работников.
PS. Трансформация – она не от хорошей жизни. Мы вынуждены ей заниматься. Мы не монополисты. Мы работаем в жестких конкурентных условиях, которые привносят для нас очень большие ограничения. Соответственна, наша организация бизнеса должна соответствовать конкурентному рынку. И здесь речь не только про трансформацию ремонтной службы. Сейчас трансформацией свой службы активно занимаются «айтишники». Идет работа по внедрению «end to end process» в производственном блоке – сквозное планирование производственной цепочки, сквозной контроль исполнения производственных программ… Коммерческая служба постепенно перестраивает свою работу в направлении клиентов… Трансформируется не только основные и вспомогательные процессы… у нас начинает выпочковываться «стратегическое планирование», сформирован проектный офис, появились признаки системного развития производственной бизнес-системы… Трансформация – она не от хорошей жизни. Хочешь быть эффективным в условиях жесткого конкурентного рынка, приходится адаптировать под него |