Спящая красавица
публикация - 2024-07-23 / cоздание - 2024-07-23 - новое
День 236. Чтобы мы не унывали
На прошлой неделе на одном из обходов был задан вопрос старшему мастеру цеха №3: «Как вы считаете зачем нужны «Обходы ГД»?». В ответ после недолгого осмысливания прозвучала довольно глубокая фраза: «Чтобы мы не унывали»… Он имел ввиду не только обходы, а в целом вовлечение в развитие - в личные проекты, систему непрерывных улучшений, школу трансформации, стратегию… Далее он продолжил: «У нас очень много проблем, которые нужно решать и порой их количество приводит к тому «что руки начинают опускаться» … да, пожалуй, нужно чтобы кто-то помогал нам вылезти из постоянного потока проблем… чтобы увидеть другие пути их решения… более эффективные».
Стоит отметить, что мы недооцениваем наших руководителей линейных подразделений – начальников участков и отделов, старших и сменных мастеров, бригадиров. А ведь это непосредственные руководители большинства работников предприятия - рабочих и специалистов – тех, кто создают ценность… Руководители линейных подразделений в массе своей образованные, не побоюсь этого слова глубокомыслящие, где-то даже с философским уклоном, с большим внутренним потенциалом. Его-то и нужно максимально раскрывать. При должном намерении и развитии руководители линейных подразделений могли бы стать силой, способной поднять предприятие на совершенно другой уровень. А для этого в них нужно взращивать лидерство…
«Хочешь воспитать человека, дай ему ответственность». Потенциал человека начинает раскрываться, когда он начинает действовать. Для активации действия необходим стимул – например, делегирование ответственности и спрос за результат. Ответственность не только за исполнение производственных программ… ответственность за развитие своего подразделения, участка, бригады. Под развитием понимается преобразование процессов для достижения стабильных технико-экономических результатов. В свою очередь улучшение процессов начинается с преобразования культуры… производственной культуры – с туалетов, душевых, комнат приема пищи, раскомандировок, рабочих мест, оборудования… вплоть до устойчивых финансовых результатов. Здесь без руководителей линейных подразделений не обойтись. Здесь они являются главной движущей силой. Устойчивое развитие начинается с производственной культуры. Делегируя ответственность за развитие руководителю линейного подразделения, мы тем самым через него начинаем вовлекать его команду - рабочих и специалистов. Конечно, это происходит, если руководитель готов повести за собой людей – быть лидером своего подразделения. Ну, а если он не готов… если он не способен быть креативным руководителем, то очень вероятно, что он сможет себя проявить в другом деле… просто ему нужно найти свое место в нашем большом коллективе. Через делегирование, через спрос за результат, через ротацию… происходит взращивание эффективных управленцев.
Не надо смотреть наверх и ждать, что кто-то там примет решение за вас. Примите решение сами. У каждого управленца своя команда. Эффективность работы команды зависит прежде всего от ее лидера. Не важно, как там у других. Важно, как управленец лично сам организовывает работу своей команды, развивает ее, помогает раскрыть ее внутренний потенциал… Лидер он не ждет у моря погоды, лидер действует.
Технология взращивания эффективных управленцев с одной стороны – довольно сложная штука, с другой – относительно простая. Чего проще начать делегировать ответственность вниз и спрашивать за результат, при необходимости ротировать, формировать запрос на изменения, в конце концов осуществлять периодические «обходы руководителя» на своем уровне… как это делает наш генеральный директор… обход директора по направлению, обход начальника цеха, обход старшего мастера… с обозначением проблем и лучших практик, с обучением и… «приучением», непосредственно на рабочих местах - там, где создается ценность… все это для того, чтобы сформировать настрой… настрой на изменения и улучшения… как сказал старший мастер цеха №3 – «чтобы люди не унывали».
PS: Базисом для построения эффективной производственной системы являются руководители подразделений, которые могут повести за собой людей. Но все начинается с настроя на изменения. Сначала с настроя самого себя, а дальше с настроя своей команды. |