Спящая красавица
публикация - 2024-07-23 / cоздание - 2024-07-23 - новое
День 240. 71% удовлетворительно и выше, 29% – плохо.
По культуре производства мы уже второй месяц подряд держимся на максимально-достигнутой отметке в «3С»: из 52 производственных участков 71% больше или равно «3С» - у них оценки 3С, 4С, 5С, а у 29% меньше «3С» – это наши «плохиши». На моей практике, у руководителей, которые не могут навести элементарный порядок на своих участках, производственные показатели, как правило, неустойчивы во времени и этому есть свое объяснение… в большинстве своем такие руководители не могут вовлечь персонал… на поверку оказывается, что их просто не воспринимает коллектив, что не есть хорошо.
«Не заставить, а вовлечь» … Те, рычаги административного воздействия, которые есть у руководителя участка – приказы и распоряжения, очень плохо работают на практике. Вернее так, на коротком горизонте времени – они способны подстегнуть, а вот на долгосрочном… Когда мы говорим про культуру производства, ее одними приказами не сформируешь. Здесь необходимы более тонкие методы… Я их называют «стимулы – мотивы».
Если человека постоянно «кнутом» - через стимулы, то он как правило замыкается и блокируется… Если человека постоянно «ах ты мой хорошенький» - через мотиваторы, то он отрывается от реальности. Поэтому здравомыслящие руководители используют в своей работе и стимулы, и мотиваторы - чередуют их в зависимости от ситуации. Стимулы – это воздействие извне - денежное стимулирование, приказы, распоряжения… Мотиваторы – это то, что приводит к побуждению человека изнутри… более тонкая материя… это обучение на расширение восприятия, личный пример, управление в режиме диалога… Одно без другого не существует: необходимы и стимулы, и мотивы.
PS. В качестве одного из примеров «тонкого» управления коллективом, можно привести стиль управления начальника цеха №2. Его назначили в цех в начале года. До него управление цеха осуществлялось как правило с помощью стимулов – «жесткого» стиля управления, что привело к нарастанию внутреннего напряжения в коллективе цеха. Новому руководителю цеха удалось найти более «тонкие» подходы к своему персоналу, напряжение снизилось, а управляемость цехом повысилась. Недавно на одном из Обходов ГД в цехе №2 у нас в гостях был руководитель профсоюза. Его фраза «я за 40 лет ни разу не видел такого порядка и чистоты в цехе как сегодня на обходе» как раз и говорит о том, что начальнику цеха удалось установить эффективные коммуникации и коллектив начал его воспринимать как руководителя и лидера. То, что ему удалось вовлечь коллектив в развитие культуры производства [не приказать, а вовлечь] … говорит о многом. Здесь есть над чем подумать и здесь есть чему поучиться.
Внизу смотрите мониторинг развития культуры производства по участкам… в формате светофора, он как показатель качества управления линейными подразделениями предприятия |