Спящая красавица
публикация - 2024-07-23 / cоздание - 2024-07-23 - новое
День 279. Для того, чтобы получить, нужно уметь… отдавать
В свое время остро столкнулся с проблемой мотивации своих сотрудников. В нулевых годах инфляция была двухзначной. Компания не могла полностью ее компенсировать. Соответственно, если ничего не делать, реальный уровень оплаты труда с каждым годом у работников снижается, а это приводит к снижению мотивации работать эффективно.
Когда у меня было до 15 человек в подчинении, я эту проблему решал путем вовлечения своих сотрудников в различные проекты улучшения на предприятии. С каждым успешным проектом у меня появлялись весомые аргументы, которые я активно использовал при защите бюджета по фонду оплаты труда [ФОТ] своего подразделения. Таким образом мне удавалось повысить уровень заработной платы выше фактического уровня инфляции. Но так уж получилось, я рос по карьерной лестнице и у меня в подразделении со временем оказалось порядка 200 сотрудников. Там и рабочие, и ИТР. И прежняя методология повышения уровня заработной платы начала давать сбой. Увеличить ФОТ 15 человекам выше или равно уровня инфляции это одна ситуация, а вот как это сделать, когда у тебя 200 человек??? Я глубоко озадачился поиском механизма повышения мотивации своих сотрудников в новых реалиях. В конце концов, я его нашел, правда мне пришлось полностью пересмотреть свои подходы к управлению персоналом.
Помню, как собрал весь свой большой коллектив и во всеуслышанье заявил: «Я больше не буду ходить к управляющему директору и просить об увеличении заработной платы для вас». Когда я это произнес, зал погрузился в «оглушающую тишину». Все замерли, установилась абсолютная тишина, но внутреннее негодование моих сотрудников остро ощущалось всеми моими «внутренними» сенсорами. Я продолжил: «Здесь речь не идет о компенсации инфляционной составляющей. Сколько компания даст, пропорционально вашей заработной плате она будет начислена. Но ее не хватает, чтобы полностью компенсировать снижение покупательной способности ваших зарплат. У меня нет возможности как раньше, аргументируя успешными реализациями проектов улучшения, повышать вам уровень оплаты труда выше или равно уровню инфляции. Сейчас у меня вас слишком много. Но мне нужно решить эту проблему каким-то способом, иначе будет снижаться ваша мотивация работать эффективно. Я очень долго думал на эту тему - как решить эту проблему эффективно и… нестандартно, и принял для себе следующее решение. Я больше не буду ходить к управляющему директору и просить об увеличении заработной платы для вас, но… я создам внутри своего направления систему постоянного обучения знаниям и навыкам, буду активно вас вовлекать в различные проекты по развитию, буду активно вас продвигать и пиарить внутри завода и компании для того, чтобы задорого вас…«продать» - с повышением статуса и уровня заработной платы. В принципе я это уже начал делать. В прошлом месяце «продал» Евгения П., менеджера по анодному узлу. Он стал руководителем филиала инженерно-технического центра на одном из крупных алюминиевых заводов. Еще раньше, я «провернул» такой же подход еще с двумя нашими сотрудниками. У них существенно увеличился и статус, и уровень заработной платы. На их места мы передвинули наших сотрудников из числа специалистов и рабочих, для них это тоже увеличение и статуса, и дохода. В свою очередь, на их штатные единицы мы взяли рабочих из других подразделений завода. Этим самым мы активируем «социальный лифт». Да, текучесть в подразделении у нас существенно увеличится. Но мы с вами уже внедрили командую организацию труда. Когда наш сотрудник «уходит на повышение», команда сама снизу ищет ему замену, я дам ей такую возможность. У команды сильный стимул как можно быстрее обучить и знаниям, и навыкам нового сотрудника… адаптировать его к новым условиям труда. Наверное, это одна из самых ключевых особенностей командной организации, и мы ее будем активно использовать на практике. Реализуя вышесказанное, мы тем самым создадим в своем подразделении территорию, в которой у каждого из нас есть возможность повысить и свой статус, и уровень своей оплаты труда, сделать свою жизнь интересной и насыщенной»…
В такой мотивационной среде мы прожили ровно пять лет. Я больше не ходил к управляющему директору и не просил повышать уровень оплаты труда своим сотрудникам. Но я активно их «продавал». У меня в подразделении резко из-за этого выросла текучесть, но я осознанно шел к этому, так как такой подход формировал внутренние механизмы для самореализации моих сотрудников. Они начали расти по профессиональной и карьерной лестнице. Наблюдая за тем, что происходит в моем подразделение, сотрудники других служб завода старались попасть к нам, так как они видели там возможности для себя. С одной стороны, мы активно «продавали» своих лучших работников, с другой – к нам активно старалась попасть пассионарная составляющая часть завода. Уровень мотивации к эффективному труда и развитию моих сотрудников в то время реально «зашкаливал». Я думаю, что эта история внесла очень большой вклад в развитие нашего очень крупного завода.
PS. Для того, чтобы получить, нужно уметь отдавать… Хороший руководитель – это не тот, кто находит уникальных работников и дальше держится за них мертвой хваткой. Хороший руководитель – это тот, кто заботится о своих сотрудниках, взращивает из них эффективных профессионалов и… создает возможности для их самореализации… даже если для этого порой их приходится «продавать» другим…
В октябре служба по развитию передала своих лучших бойцов на усиление направления инвестиционного развития. В отдел инвестиционного развития перешли Алексей Е. и Евгений М. Для них это еще одна ступенька в своей самореализации. Соответственно, в службе развития освободились две вакансии руководителей проектов. Мы активно ищем претендентов на эти позиции. И правильно бы было это сделать из состава работников завода. Подтянуть снизу толковых, обучаемых и амбициозных ребят. Тем самым дать им возможность для самореализации. Мы обращаемся к уважаемым руководителям нашего предприятия дать шанс своим сотрудникам, у которых есть потенциал роста…которые могут принести свой вклад в системное развитие предприятия. Это может быть мастер, технолог, специалист, рабочий с образованием от среднего, технического и выше. Мы его обучим современным методологиям повышения операционной эффективности, создадим условия для того, чтобы со временем эти знания переросли в эффективные навыки. Здесь выгода будет и для бизнеса, и для непосредственно ребят, которым вы дадите шанс… Они получат компетенции, которые очень сильно повысят их капитализацию… а это очень хорошая мотивация. |