Спящая красавица
публикация - 2024-07-23 / cоздание - 2024-07-23 - новое
День 284. «ЧТО» и «КАК»
Начиная с декабря, на Днях Информирования будут проходить защиты актуализированных стратегий директоров по направлениям перед генеральным директором. Очень важно, чтобы эти стратегии содержали «ЧТО» и «КАК»…
«ЧТО» — это «ценность» для внешнего или внутреннего клиента. Например, коммерческая дирекция отвечает за объемы заказов, дирекция по производству – за объемы производства, дирекция по ИТ – за техподдержку и цифровую трансформацию основного клиента… У каждого процесса есть своя ценность. Соответственно, каждый владелец процесса должен знать свою ценность, которую он формирует для внешнего или внутреннего клиента.
«КАК» — это «процесс» удовлетворения ценности клиента. «КАК» — это то, каким образом мы создаем ценность для клиента… разработка продукта, формирование заказов, исполнение заказов, обеспечение персоналом, ремонты оборудования… Мы можем это делать медленно и затратно. Или мы можем это делать быстро и с минимальными ресурсами. Разные организации процесса дают разную эффективность…
Если обобщить, существует две модели организации процесса: ресурсная и сервисная модели. У каждой из них есть свои плюсы и минусы, но почему-то передовые компании стремятся к сервисной организации своих бизнес-процессов. И не важно основных или вспомогательных. Более того, они стремятся не просто к сервисной модели, а к лучшему ее воплощению – клиентоцентричной сервисной организации. Такая модель позволяет делать больше и меньшими ресурсами, но у этого есть своя цена… процесс работает в условиях «натяжения струны», чтобы «выжать воду даже из сухих тряпок». Не все готовы переходить к такой модели, особенно если для «натяжения струны» нет особых предпосылок. Тем не менее, компании, которые работают на конкурентных рынках постепенно «осознанно или не осознанно» развивают свои процессы в направлении к сервисной организации бизнеса.
Ярким примером сервисной организации процесса является Макдональс или Бургер Кинг… там персонал работает в поток операций с минимальными ожиданиями. Вспоминайте, когда вы были в Бургер Кинг – там ребята «трудятся не покладая рук». Их загрузка составляет 50-70%, что в два-три раза выше, чем при ресурсной модели организации процесса. Давайте разберемся, что такое «ресурсная» и «сервисная» организация труда? В первой загрузка персонала в среднем составляет 10-30%, во второй – 50-70%. И здесь речь идет не только об эффективности труда. В сервисной модели организации - существенно ниже время исполнения заказов, меньше требуется ресурсов не только по персоналу, но и по оборудованию/технике, содержанию страховых запасов в сырье и материалах… Давайте попробуем разобраться с этим [ниже материал для «яйцеголовых»]
Любой бизнес — это поток создания ценности… это совокупность бизнес-процессов для создания ценности клиенту. В хорошем бизнесе процессы должны быть максимально разделены. У каждого процесса должен быть один владелец процесса, иначе ответственность размывается. У каждого владельца должна быть «ценность», которую он создает для внешнего или внутреннего клиента. У каждого владельца процесс должен быть организован так, чтобы «делать больше, меньшими ресурсами» - а это, как мы говорили выше, соответствует сервисной модели организации процесса.
Посмотрите внимательно на слайд, который приведен ниже.
У большинства российских компаний процессы выстроены в соответствии с ресурсной моделью организации - это когда за «клиентом» закрепляется конкретный ресурс [под ресурсом понимается персонал, оборудование, техника, сырье и материалы…]. Такая модель очень устойчива и стабильна, но она очень дорогая – низкий уровень использования имеющихся ресурсов. В условиях нестабильных запросов клиентов, закрепленный ресурс должен быть таким, чтобы в пиковые нагрузки, он смог бы выполнять в полном объеме требования клиентов. Соответственно, когда загрузка непиковая закрепленный ресурс уходит в режим ожидания, что приводит в среднем к очень существенному снижению средней загрузки имеющихся ресурсов - 10-30 %…
Сервисная модель организации процесса заключается в организации ресурсов, жестко не привязанных к конкретному клиенту с гибким централизованным управлением этими ресурсами в зависимости от текущих потребностей всех клиентов. Посмотрите на верхний слайд. Централизация управления позволяет оперативно балансировать ресурсы в рамках всего процесса, т.е. повышать их загрузку. Для того, чтобы балансировать ресурсы внутри процесса необходимо развивать смежные специальности. Но чтобы это не было в ущерб специализации труда, смежные специальности развивают по принципу «специализация + 1». То-есть не обучают всем специальностям, которые есть в процессе… а обучают работника плюс еще одной специальности в дополнение к основной. Если каждый работник освоит «специализацию + 1», то централизованное управление ресурсами может оперативно балансировать[выравнивать] загрузку по всему процессу, тем самым кардинально повышается эффективность функционирования. Для того, чтобы процесс хорошо функционировал на уровне исполнения, внедряют командную организацию труда, которая позволяет «встроить контроль на постоянной основе» и тем самым повысить надежность и качество исполнения плановых заданий. Основные эффекты в сервисной модели достигаются за счет внедрения централизованного управления ресурсами, «специализации + 1» и выстраивания работы имеющихся ресурсов в формате командной организации труда. Реализация принципов сервисной организации позволяет повысить загрузку ресурсов в два - три раза до 50-60-70%...
Для того, чтобы внедрить сервисную модель организации производственного процесса, передовые компании сначала разделяют процессы в бизнесе на основные и вспомогательные - выводят непрофильные функции из основного потока и тоже преобразовывают их в сервис – технологическая поддержка, ремонты оборудования, обеспечение персоналом… Далее централизуют управление производственной цепочкой. На уровне исполнения внедряют командную организацию труда, основной задачей которой является надежное и безопасное исполнение сменно-суточных заданий по стандартным операционным процедурам. В этом случае централизованное управление осуществляет оперативную балансировку работы производственной цепочки в зависимости от изменений в корзине заказов, снабжении, состояния оборудования, обеспечения персоналом… и все для того, чтобы «натянуть струну», повысить эффективность использования имеющихся ресурсов: снизить время исполнения заказов, повысить производительность труда и эффективность работы оборудования, снизить страховые запасы сырья и материалов…
PS. Не важно какой процесс: разработка, продажи, снабжение, производство, отгрузка, ремонты, обеспечение персоналом, ИТ… Любой процесс имеет потенциал для развития. Все мы ходим в Сбербанк. Давайте вспомним процесс обслуживание клиентов до 2010 года. Он как раз был организован по ресурсной модели. Либо сплошные очереди, либо «тишь да благодать». Ни клиент не получал должного сервиса, ни организация – не могла достичь хорошего задействования своего ресурса. Как только Сбербанк внедрил сервисную организацию процесса – бэк-офис и фронт-офис, ситуация сразу кардинальным образом изменилась в лучшую сторону.
Не важно какой процесс. Важно вникнуть в суть повышения операционной эффективности и выстроить работу человека, оборудования и техники в поток операций с минимальными ожиданиями. Понятно, что на этом тоже не стоит останавливаться - по мере загрузки персонала – в этом смысле загруженный труд экономически целесообразно максимально механизировать и автоматизировать. То-есть в этом смысле потенциал в развитии процессов… неограничен. Дело остается за малым… готовностью владельца процесса [директора по направлению] развивать свою функцию… развивать свои процесс. Для этого как раз и нужна актуализация функциональных стратегий – «ЧТО» и «КАК». |