Идеология порядка
публикация - 2021-10-22 / cоздание - 2014-03-28 - из архива
В чем суть эффективной производственной системы? ч.4
Две стороны одной медали
Интересно, сколько раз человек готов наступать на одни и те же грабли, чтобы понять одну простую истину – «Без мотивации никуда». Постоянно наблюдаю: акционеры и топ-менеджеры, желая достичь эффективность в своем бизнесе, нанимают внешних консультантов и... ничего, кроме суеты, отчетов, совещаний взамен не получают.
Акционера можно понять. У него голова болит о компании. Он желает сделать ее эффективнее. Читает книги, слушает презентации, изучает лучший опыт, ищет новые пути. Только вот вопрос: там ли ищет?
Стандартный поиск дает стандартные решения: SAP, TPS, классические методы стратегического управления, мотивация по Маслоу... Но может ли стандартное решение, с которого, в фазе его становления, уже «сняли сливки», дать серьезный прорыв? Сомневаюсь. Максимум - удержаться на плаву.
Недавно столкнулся, не в первый раз, с попыткой внедрения стандартного решения стандартными подходами. Есть успешный опыт Тойота, который был формализован и получил название TPS – «тойота продакшн систем». Есть услуга на рынке - консультанты по TPS. Все просто - покупай услугу, обучай персонал, получай результат. Но почему-то эффекта как у Тойота не получается.
Есть две позиции, которые мне не нравятся:
- мы не управляем ситуацией, а следуем за ней
Это как с мнимой эффективностью быстроокупаемых инвестиционных проектов. На рынке появилась потребность в новом продукте, цена высокая, инвестиции для организации производства низкие. Считаем экономику. Очень низкий срок окупаемости. Супервыгодно. Выделяем деньги. Реализовываем проект. А на выходе нулевой результат. Дело в том, что кроме нас есть и другие, которые тоже хотят на этом заработать. К моменту пуска производства цена продукта снижается, так как повышается предложение. Проект становится неэффективным. Когда Форд внедрил конвейерное производство, он был первым, кто стал удовлетворять растущий спрос на автомобили за счет этой идеи. На этом он зарабатывал. Когда Тойота вошла на рынок с тем же конвейером, но позволяющим работать с минимумом запасов, она снизила стоимость автомобиля, повысила его качество и расширила линейку моделей. Она зарабатывала на этой идее. А на чем зарабатываем мы? Следование отработанной технологии — это не победа, а выживание.
- мы не внедряем, а навязываем чужую новизну
Понятно, что в отсутствии собственных идей, нам остается следовать за первыми. Мы обращаемся к их опыту. Привлекаем внешних консультантов. Я их называю «математиками» или «кабинетными работниками». Они изучили опыт работы успешных производств. Получили некое описание, сформулировали методы и инструменты и ... пошли предлагать отстающим свои услуги. Заметьте, не они внедряли. Они лишь описали следствие этих внедрений. Они математики потому, что знают, что внедрять, но не знают: как. Реальными навыками внедрения обладают реальные производственники. Они знают своих людей. Понимают их возможности и мотивацию. Им известно, как убедить или заставить.
С одной стороны - математики, с другой - производственники. Знания и навыки. И то и другое важно. Друг без друга - малоэффективно. Как подружить? Ты производственный менеджер, к тебе приходит консультант, и говорит: «все, что ты делал - неправильно, делать надо так». Фразу можно сказать грубо или мягко. В любом случае это вызовет отторжение. Кто - то будет открыто сопротивляться. Кто - то сделает абы как. Понятно, что толку не будет.
А можно пойти другим путем, который бы решил в целом проблему эффективности - самому управлять ситуацией. В этом случае надо отказаться от потребительского отношения. Мол, купил консультантов за н-ную сумму, они принесли такую вот прибыль. Надо сместить акцент с выхода на вход. С прибыли - на качество персонала, который делает эту самую прибыль. Отказаться от потребительского отношения. Серьезно заняться развитием мотивации персонала. Если менеджер становится заинтересованным в развитии, то он приложит все усилия для того, чтобы добыть соответствующие идеи и знания, и внедрить их. Акцент акционера, если он хочет управлять ситуацией и быть эффективным, должен быть направлен на развитие мотивации. Его объект – лидерство и эффективный менеджмент. В этом кроется реальный успех. Другое дело, что вопрос мотивации не так прост. Мы сами порой не знаем, что реально хотим. Тем не менее, без этого никуда. |