Идеология порядка
публикация - 2024-06-18 / cоздание - 2014-05-12 - из архива
Развитие мотивации персонала ч.1
Нельзя подходить к процессу управления персоналом с формальной точки зрения: есть положение о мотивации, есть должностные инструкции, вот пусть себе и работают добросовестно. Не получится. Человек не только рациональное, но и иррациональное существо. Он далеко не всегда руководствуется «четкой логикой», которую можно прописать в положениях и инструкциях. Есть еще что-то, о чем «серьезные» люди боятся публично говорить. Но это «что-то» нельзя игнорировать, иначе мы всегда будем действовать полумерами. Я имею ввиду, истинную мотивацию человека. О его реальных внутренних побуждениях. О душе и силе духа, если хотите.
Политика в области развития персонала
Часто задаю персональщикам вопрос: «Объясните мне политику в области персонала». В ответ слышу: кадровый резерв, обучение, социальные программы… Прошу объяснить логику. В ответ: «Какая логика? И так все понятно. Обеспечение профессиональными кадрами». И это везде: оболочка есть, а что внутри… не важно. Один мудрый человек как - то сказал мне: «Для того чтобы работать с человеком, я должен чувствовать его душу». А если всех под одну гребенку, то это какая - то неправильная политика. Так - отписка. К сожалению, формальный подход к развитию персонала я встречаю везде. Причина на поверхности. Потребительское отношение. Развитием персонала должен заниматься непосредственный менеджмент, но мы упорно пытаемся снять с себя эту функцию и делегировать ее сторонним службам, которые по определению не могут этого сделать. Максимум на что они способны – это формализованная поддержка. Ее не хватает, чтобы «взрастить» лидера, активного менеджера, хорошего специалиста, ответственного работника. Здесь формализованные процедуры не работают.
У меня сложилось свое понимание развития персонала. На основании своего опыта и наблюдения за чужим. Благо опыт разносторонний. Есть возможность сопоставить, определить наиболее эффективные методы и приемы.
Я всегда позиционировал себя техническим специалистом. Для меня это интересно. Хотел посвятить себя изучению «технической» стороны жизни. Ни о каком управлении персоналом всерьез не мыслил. Но жизнь внесла свои коррективы, пришлось изучать эту науку на практике. Постепенно мои рациональные навыки технаря преобразовались в иррациональные навыки управления коллективом. Хотя стоит признать, в этом очень сильно помогло рациональное восприятие, которое я развивал, занимаясь техникой.
Технические системы: телевизоры, компьютеры, автоматы четко работают благодаря следованию четким правилам. Эффективность их работы мы видим каждый день. Одно устройство. Миллионы операций в секунду. Ни одного сбоя. Если бы люди работали так, как машины, то мы бы давно достигли вершин материального благоденствия. Я восхищался такой упорядоченностью и эффективностью, поэтому начал изучать «человека» с учетом технических или по-другому рациональных методов. «Человек» — это объект управления. У него есть входные параметры, определяющее его выходное состояние. Его поведение. Подал на вход сигнал, на выходе получил отклик. Сделал пинок, дал пряник. Посмотрел отклик. И тут… началось. Оказывается, у каждого человека на одинаковые «входные» параметры, разные отклики. Разное поведение. Человек оказался не такой простой, как сложнейшая вычислительная машина. Так постепенно пришел к понятию «иррациональность» - событиям, не подчиняющимся четкой логике машин. Логике внешнего мира.
Понял простые истины: поведение и активность человека определяют стимулы и мотивы. Стимулы в большей степени отражают рациональность, воздействие извне. Мотивы – это побуждение изнутри. То, что мы называем иррациональностью. Рациональное – подчиняется четкой логике, иррациональное - фактору Х. Рациональное для меня не представляло проблем. Всю свою жизнь меня этому обучали. А понятие «иррациональность» мне никто не объяснил. Это и понятно, общество может объяснить то, что оно осознает. Прочее для нее – «фактор Х». Как и для меня. Но ведь «иррациональное» существует. Я начал изучать эту тему. Очень глубоко залез в область человеческой психики. Тем более, что меня к этому подталкивала жизнь. Появились проблемы, которые я не мог решить с помощью рациональных методов. Я окунулся в интересный мир. Осознал много интересных событий. Пришел к тому, о чем пишут многие люди в поэзии, картинах, библиях…Общество только в таких формах признает «иррациональное».
Оказывается, для того чтобы эффективно взаимодействовать с окружающими, одной логики мало, надо хорошо знать психику как индивида, так и социума. Но я говорю не о классической психологии. Я имею ввиду: «силу духа», «намерение», «личную силу», «истинную мотивацию», «совесть» …
В конце концов, интерес к техническим системам снизился, а «изучение человека», «изучение самого себя» стало для меня чуть ли не смыслом жизни.
Мне повезло. Изучение человека постигал в реальной жизни как рабочий, специалист, менеджер, муж, сын и отец. Постепенно в голове сформировалось видение, картинка происходящего. В том числе и в части развития персонала. Все зависит от того, что хочет получить бизнес. Если он хочет получить послушный персонал, одна стратегия. Если вовлеченный в развитие коллектив – другая. Первое мне неинтересно. Оно и так повсеместно. А вот «вовлеченный в развитие коллектив» — это то, что позволяет не просто выжить, но и победить. «Послушный персонал» не способен принять новые вызовы. Только «активная среда для развития»
Но если принимается концепция «активной среды», то это потребует изменения отношения к методам управления персонала. Коренной их ломке. «Активная среда» руководствуется следующими принципами:
- «Активность задают не начальники, а лидеры».
- «Есть два типа лидера: лидер коллектива, лидер направления – высококлассный специалист»
- «Только сильный лидер коллектива может «взрастить» сильного лидера»
- «Профессионализм – это умение работать по стандартам, отражающим лучшие практики»
- «Высококлассный специалист используется не для устранения аварий, а для их предотвращения, то есть улучшения стандартов. В этом есть суть системного профессионализма.»
- «Лучший результат закрепляется улучшением стандартов»
- «Эффективность коллектива создают не отделы и участки, а миникоманды».
- «Ответственность за результат не размыта, а персонализирована на уровне лидерства и рабочих»
Так какая должна быть политика в области развития персонала, которая отвечает этим принципам? Нам важно развивать лидерство и командную организацию работ, стандартизацию лучших практик. Нам требуются три типа работника:
Лидер коллектива – активный менеджер
Лидер коллектива – человек, за которым идут люди. Его уважают и побаиваются. Он может принять жесткое решение. Также он понимает, что если перегибает палку, надо идти и договариваться с коллективом. Его мотивация согласована с целями бизнеса. В состав его функций входит «взращивание» других лидеров. Для развития лидерства важно запустить механизм периодической ротации менеджмента и программу обучения, которая позволяет расширить горизонты восприятия.
Лидер профессионального направления - высококлассный специалист
В каждой среде есть уникальные специалисты: в рабочем коллективе, среди специалистов, во внешней среде. Их надо подтягивать, используя механизмы денежного стимулирования и создавая условия для саморазвития. Одно правило – он должен работать не на исключение аварии, а на то, чтобы их не было. То есть его основной функцией является стандартизация лучших практик и их внедрение через обучение персонала. Он должен обладать навыками работы с людьми, иначе толку от него не будет. Навыки можно получить, если погрузить его в рабочую среду. Например, «ты можешь стать специалистом, если отработаешь один год рабочим».
Ответственный рабочий, умеющий работать по стандартам и их развивать.
Главная характеристика рабочего – неравнодушный, обучаемый, ответственный. Он не раб, его образование не ниже среднего. Ему постоянно проводят курсы, которые позволяют ему увидеть новые возможности. Он умеет работать по стандартам и участвует в их развитии.
Три целевых группы. Для каждой из них – свой «мотивационный пакет». Конечно, «чужая душа потемки». В дополнении надо заниматься индивидуальной мотивацией. Это роль лидера. У него должны быть для этого возможности.
В основе любой политики должна быть идея. Если мы хотим получить мобильный коллектив, способный работать в жестких конкурентных условиях, потребуется формировать «активную среду». Я вижу в этом смысл. Я верю в эту идею. Я понимаю конкретные цели и задачи. |