Идеология порядка
публикация - 2020-02-10 / cоздание - 2014-05-17 - из архива
Развитие мотивации персонала ч.6
Стимулы и мотивы: управление персоналом на практике
Часто, когда внедряешь какие-то изменения, слышишь, даже от опытных руководителей, следующую реплику: «Как заставить людей? Они равнодушные. Им ничего кроме заработка не нужно». У меня в голове – либо руководитель не является лидером, либо он «заблудился» и ему надо помочь. Если руководитель не является лидером, а вам нужны изменения, то вывод простой – его нужно «ротировать». Другое дело, если лидер не понимает, как эффективно вовлечь людей в изменения. Что тут делать? Первое, что напрашивается – обучать.
Обучать тому, как управлять людьми довольно сложная тема, как с точки зрения восприятия, так и с точки зрения материала. Поэтому, когда начинаю это «неблагодарное» дело, спрашиваю у аудитории: «У кого какой стаж работы руководителем?». Мне надо знать своих возможных оппонентов. Это те, у кого стаж значительно больше моего. Я специально озвучиваю свой стаж, тем самым провожу черту. Создаю конфликт между «неопытными и «опытными», которым возможно придется воспользоваться в целях повышения усвоения материала. Такая маленькая хитрость. Если «опытный» начинает «ерепенится», то я на нем провожу различные эксперименты по теме. Думаю, что это честно.
Следующий вопрос аудитории: «Как вы думаете, насколько мы сознательно управляем своей деятельностью, в процентах?». Ответ: 90, 80, 70… не ниже 50%. А я считаю, что менее 5 %, тем самым ввожу большинство в замешательство. Они начинают думать. Я усиливаю на примере одного из слушателей, который начал спор: «Вот вы непроизвольно дернули рукой в сторону, изменили положение головы, состроили мне мимику, да в конце концов, сердце у вас бьётся. Вы это делаете сознательно?». Выдерживаю паузу. «Максимум, на что способно сознание, это контролировать 5-7 событий одновременно, но их существенно больше. Так кто или что управляет вами, если не ваше сознание?» Ответ: рефлексы, подсознание и т.п. Согласен. Они в большей степени управляют нами, чем наше сознание. Подумайте над этим.
«Как на ваш взгляд, что такое убеждение?». Ответ: «Убеждение – это логическое объяснение». Я им: «Согласен, но для чего оно нужно?». «Чтобы убеждаемые действовали в соответствии с этой логикой, если согласны». «Правильно, но при этом 95% ваших действий контролируется подсознанием, а отсюда убеждение - это способ пробиться к подсознанию через сознание. То есть сознание – это своего рода защитный механизм. Оно бережет нас от всяких «глупостей». Хорошо, а исходя из этой логики, что такое внушение?» Кто-то робко: «Это прямое воздействие на подсознание». «В точку, но как?». И тут аудитория оживляется, начинает вспоминать различные случаи из своей практики: «На уровне эмоций. Или разговор на повышенных тонах. Или без перебоя говоришь на отвлеченные темы, а потом раз и правду матку…».
Давайте сделаем некоторое промежуточное резюме. Получается, что управлять человеком значит воздействовать на подсознание. Не только убеждение, но и внушение. Преимущество внушения – это скорость, недостаток - психологический дискомфорт. Преимущество убеждения – вы получаете единомышленника, но для этого нужно время. И тем и другим вы пользуетесь. И убеждение и внушением. Я считаю, что и то и другое – формы манипулирования человеком.
Это была важная прелюдия. А теперь поговорим о силе денег. «Скажите, деньги для вас много значат?». Ответ однозначный: «Да». «А на амбразуру вы за деньги будете прыгать?». Демонстрирую картинку, где Александр Матросов бежит на амбразуру. Ответ также однозначный, но уже: «Нет». «А за что или за кого будете?». «За детей». «А за жену, тещу?». Задумались. Заулыбались. «А за любовницу?». Засмеялись. «А еще за что?». «За идею». То есть, есть вещи намного сильнее денег.
Потом показываю центральный слайд презентации, на котором весы. На одной стороне написано – СТИМУЛЫ, на другой – МОТИВЫ. Спрашиваю: «Что такое стимулы?». Ответ: «Кнут». Правильно, воздействие извне. «А, мотив?». «Порыв изнутри. Я сам».
Вопрос: «Что если у человека нет ни стимулов, ни мотивов?». «Он аморфный, неактивный». «Хорошо, а если постоянно только стимулировать». «Сначала активный, а потом закрывается в себе». А если воздействовать путем поощрения только мотивации. «Он отрывается от реальности». Получается ни тот ни другой случай нам не подходит. «Что делать для того, чтобы человек был активным?». Ответ: «Получается надо постоянно чередовать стимулы и мотивы». В этом и есть формула повышения активности персонала, без которой лояльного коллектива не получишь. «А что лучше, злой или равнодушный?». Ответ однозначный: «Злой».
Здесь есть одна тонкость. «То, что для обычного человека является стимулом, для мазохиста – мотив». У каждого своя индивидуальная мотивация. Свои стимулы и мотивы. Их надо четко различать. Иначе получится, что неверное понимание стимулов и мотивов конкретного человека, при их чередовании не будет приводить к желаемому результату.
Чтобы лучше закрепить различие между стимулом и мотивом показываю свой сотовый телефон. «Сколько он стоит?»… «Двадцать четыре тысячи. Давайте попробуем понять, какая сумма работает на стимулы, а какая на мотивы? Мой мотив в приобретении телефона: дозвонится из любого места до собеседника, интернет, почта, фотоаппарат… Какая минимальная цена телефона, обеспечивающего эти функции?». «Три тысячи рублей». «Правильно. Это сумма работает на мотив. 24 минус 3 равно 21 тысяча рублей. А эту сумму я потратил на «навязанные» ценности. Это стимул»
Беру холст бумаги. Разделяю на две половины. В одной сверху пишу – СТИМУЛЫ, в другой – МОТИВЫ. Предлагаю аудитории задачу. Нам надо вместе с вами заполнить лист стимулами и мотивами из вашей практики. Для затравки: «В чем суть стимула?». После некоторой заминки: «Кнут и пряник. Страх и удовольствие». А в чем суть мотива? «Идея, чувство, мечта…». Записываю их. Далее наводящими вопросами заставляю их вспомнить, или осознать некоторые приемы из своей практики. Стимулы – внушение, конкуренция, приказ … Мотивы – убеждение, сотрудничество, уважение и делегирование… Заканчиваю эту часть: «Как вы видите методов воздействия на человека много. Вы сами только что расписали стимулы и мотивы. Остается дело за малым. Использовать на практике. Но для этого нужна личная сила и намерение».
Немного о лояльности. Привожу свое определение: «Лояльность это когда интересы компании согласованы с большинством персонала». Тут важно не перегнуть палку: «Избыточная лояльность формирует слуг, что тоже не совсем хорошо, с точки зрения развития»
Когда управляешь людьми важно быть честным с самим собой. Важно признать, что люди в большей мере существа иррациональные. Одной логикой проблему эффективного управления не снимешь. Но погружаясь в «иррациональное», с точки зрения системы, можешь показаться окружающим не совсем адекватным. В этом есть риск. Многие лидеры, которых я знаю, активно пользуются иррациональными методами управления персоналом, но… молча. Так тоже можно. |