Идеология порядка
публикация - 2023-02-15 / cоздание - 2014-05-19 - из архива
Эффективное целеполагание ч.2
«Целеполагание на практике»
Давайте представим себе следующую ситуацию. Вы ставите цели перед своим менеджментом, менеджмент ставит более приземленные цели своим починенным, те в свою очередь передают эстафету вниз и так до уровня конкретного исполнителя. Все вроде бы хорошо – акт целеполагания выполнен. Только вот цель, почему-то не выполняется. Или выполняется сейчас, а потом … аврал. Ничего не напоминает?
Неформально спрашиваю менеджера: «Тебе поставили цель, которую ты не можешь выполнить, что делаешь?» Ответ: «Кручусь, пытаюсь выжить». Спрашиваю рабочего о том же. Ответ: «Что могу, сделаю, а если нет – извиняйте». О чем это говорит? О неэффективном целеполагании. Реальность и идея не связаны друг с другом. В таком случае, если цель ставится жестко, то линейному менеджменту ничего не остается, как врать. В результате в управленческой отчетности цели достигаются, а вот в финансовой, как правило, ухудшаются, так как недостоверность порождает неэффективность в реальном производстве. Растут затраты, снижается качество, уменьшается прибыль. На самом деле это рядовая ситуация на многих предприятиях. Не только российских. Но это ни в коем случае не делает их эффективными. Так почему же продолжаем так работать?
У меня в жизни были хорошие учителя. Один раз за то, что поставил неадекватную задачу, чуть не побили. Другой раз, когда начал пальцы гнуть, чуть не лишился жены и друзей. Третий – попал в среду, когда подчиненным продолжительное время не выплачивали заработную плату, а дело надо было делать. Понял одну простую истину, что без уважения и доверия, и в тоже время, ответственности ни о каком эффективном целеполагании и речи быть не может. К чему это я? Если вы ставите недостижимую цель своему менеджменту, то какую реакцию вы ожидаете? Никакой? А тот в свою очередь, когда ставит задачу своим подчиненным, что ожидает услышать в ответ? Тишину? Но думаю, когда посыл дойдет до конкретного исполнителя ответ однозначно будет: «это я могу сделать, а это не могу». Что дальше происходит? Скажет ли мастер о проблеме старшему мастеру. Как отреагирует старший мастер? И передаст ли он проблему на верхний уровень? А вдруг главный постановщик задачи уличит его в не компетенции? Люди разные. Кто-то даст обратную связь, но большинство будут терпеть и врать. Так что же делать? Амбициозные цели-то ставить надо. Мобилизовать коллектив надо. Конкурентоспособным быть надо. Кто бы спорил.
У меня был хороший опыт работы с зарубежными коллегами, у которых производство работает с лучшими мировыми показателями. На вопрос директору завода: «Что было самым сложным на пути к успеху?», он ответил: «Целеполагание, «развертывание» целей до каждого конкретного исполнителя». Тогда я его не в полной мере понял. Выхватил только то, что для меня имело интерес, принцип организации эффективного технологического управления, который гласил: «акцентируйся на процесс», «сделай процесс таким, чтобы он обеспечивал прогнозируемый результат». Нам удалось внедрить статистический контроль и управление по каждому агрегату, и эта методология легла в основу стандартов управления во всей компании. Чуть позже понял, что наш зарубежный коллега рассматривал проблему несколько шире. Когда он говорил о процессном подходе, «целеполагании на практике», он имел в виду не только технологию, но и в целом бизнес.
Недавно спросил одного из менеджеров: «Что означает эффективное целеполагание?». После некоторого раздумья: «Это когда ставятся адекватные цели». «А что значит адекватные цели?». «Исполнимые». Я ему: «А как же амбиции, первенство, конкуренция?». Он опять задумался: «Для этого надо, чтобы персонал был вовлечен в развитие, в совершенствование. В отсутствии оного лучше все же ставить цели исполняемые, иначе будут врать». Но мне такого ответа недостаточно: «Как понять, что цели исполнимые?». «Надо спросить у людей». «Но люди-то разные и ответы будут разные». Опять задумался: «Надо спросить лучших и опытных, кому можно доверять». «Отлично, а с точки зрения системного подхода, что делать?». Ответа не получил. Но думаю, беседа и для него, и для меня, была поучительна.
С точки зрения системного подхода, эффективное целеполагание, или «целеполагание на практике» — это когда цели «разворачиваются» до каждого конкретного исполнителя в форме… ИСПОЛНИМЫХ СТАНДАРТОВ ДЕЙСТВИЙ. Как для рабочих, так и для инженеров, для всех, кто непосредственно создает ценность продукта. Остановитесь на этой мысли. Вдумайтесь. Если ваши цели будут расписаны на конкретные исполнимые стандарты действий, то вероятность их достижения будет максимальна. А если у вас нет таких стандартов… То, тогда вам нужны будут «пастухи» и «крайние». Поставил задачу такому, справился – хорошо, не справился – нашли другого. И такой подход работает, но не эффективно.
Что же касается амбициозных целей, то прав был тот менеджер: для достижения новых рубежей, недостаточно просто исполнять СТАНДАРТЫ, необходимо их еще и улучшать. А для этого нужна особая среда, активная, с «хозяйским подходом». Чтобы создать такую среду простой науки не хватит, здесь нужна особая мудрость и намерение. Про это мы и говорим в этой книге.
Итак, ИСПОЛНИМЫЕ СТАНДАРТЫ ДЕЙСТВИЙ и АКТИВНАЯ СРЕДА РАЗВИТИЯ составляют суть «целеполагания на практике». Недостаточно понимать это, важно еще и поменять свое отношение к людям, которые делают бизнес. Недавно прочитал одну фразу одного эксперта: «Передовое оборудование должны обслуживать передовые люди». В точку. |