Идеология порядка
публикация - 2021-06-23 / cоздание - 2014-05-20 - из архива
Эффективное целеполагание ч.3
KPI,s на практике
Меня умиляет позиция собственников, топов, персональщиков, касающаяся ключевых показателей эффективности. Для того чтобы сделать бизнес успешным, успешно пытаются нагрузить менеджмент многочисленными показателями: по три, по пять, по семь… Если их не хватает, начинают изобретать интегрированные индикаторы. И ведь искренне считают, что делают правильно.
Улыбаюсь, когда вспоминаю эпизод или вернее эпизоды из моей производственной жизни. По электронной почте приходит письмо: «Ребят! Надо забить в программу мониторинга KPI ваши цели на квартал. Цели мы вам пришлем попозже, их пока еще не успели посчитать экономисты». Чуть позже прилетает файл эксель и все, я и мои коллеги, начинают мышкой копировать цели из одного места в другое, даже не вникая в цифры. Через некоторое время мне изрядно надоело, и я «делегировал» эту «нужную» функцию вниз.
Недавно меня спросили: «А как бы ты сделал распределение ответственности за ключевые показатели бизнеса?». Тогда ответил, что серьезно еще не размышлял на эту тему. Прошло время, а у меня как-то из головы не выходит. На самом деле я последние лет десять — пятнадцать только и занимаюсь тем, как повысить эффективность работы персонала. И определённые результаты есть, и мысли есть. Только вот они с классической системой мотивации не вяжутся.
Правило одной цели: сколько бы вам целей не ставили, вы всегда будете выполнять в первую очередь самую критичную. Кстати, она может и не быть даже в вашем списке KPI.
За что фактически отвечает рабочий, мастер смены, старший мастер, начальник цеха, директор производства? За ебитду? За себестоимость? Нет. За выполнение плана производства. Вы можете им поставить цели по прибыли, но если работника могут снять с должности за невыполнение плана производства, то он, прежде всего, будет выполнять план, а уж потом, может быть, задумается о прибыли. Но толку-то. Тут надо понимать, что каждому свое. «Я рабочий, я мастер, я вношу свой вклад в прибыль, выполняя свою непосредственную работу». И не надо его грузить другим. Только вот вопрос: «Что означает непосредственная работа?». И вот тут-то начинается самое интересное.
Правило стандартизации: если вы ставите работнику невыполнимую задачу, то он будет либо не исполнять, либо выживать, то есть врать. Это ключевой момент. Задача должна быть исполнимой. А что это значит с точки зрения системы? Это исполнимые стандарты действий: рабочие стандарты, стандарты управления, стандарты взаимодействия... То есть, если мы говорим о «KPI на практике», то мы должны говорить о наличии стандартов и … об ответственности за их исполнение. Человек отвечает не за прибыль, а за исполнение стандарта. Этим самым он вносит свой вклад в эффективность бизнеса. По-другому, это называется «процессным управлением». Управлением не по результату, а по упреждающим параметрам, из которых он складывается. Такая-то прибыль достигается исполнением таких-то стандартов. А если хочется иметь прибыль больше? Правильно. Надо совершенствовать стандарты. Но прежде они должны быть и самое главное работать на практике.
Правило децентрализации: у каждого работника должна быть функциональная специализация - либо исполнитель, либо контролер, либо разработчик. Раньше, когда была слабая коммуникация и информатизация процесса, логично было назначить одного ответственного за все – за технологию, исполнение, контроль. Как правило, это был мастер. Плюс - в конкретной ответственности. Минус - в том, что он «крайний». Вот и выживал любыми путями. Справился – молодец, нет - найдут другого. Если не может выполнить работу, занимался не совсем честными делами. Такая кажущаяся управляемость явно не способствовала эффективности. Так что же делать? На текущий момент нет тех проблем, которые существовали раньше. Сейчас развитая коммуникация, оперативный доступ к информации, автоматизированный контроль. Нет необходимости в многоуровневой вертикальной ответственности. Размытой ответственности. При должной квалификации персонала управление можно организовать вдоль производственного потока с минимальным количеством уровней управления. А для того, чтобы процесс был прозрачным и эффективным, необходимо выполнить децентрализацию ответственности. Создать конструктивный конфликт интересов. Рабочий, мастер отвечает за исполнение стандартов, инженер – за их качество, контролер за достоверность. Все встает за свои места. Если рабочий выполнил стандарт и контролер подтверждает это, то ответственность за план несет разработчик стандарта. Иначе, за план отвечает рабочий, мастер. Все по-честному.
Правило ротации: только активная среда способна создать «эффективные стандарты на практике» и улучшать их, а активную среду создает активный менеджмент. Понятно, что если коллектив «рыхлый и равнодушный», то и бизнес не может быть эффективным. Кто-то должен делать среду активной и придавать ей вектор развития. Как-то спросил одного авторитетного зарубежного коллегу: «Как вы оцениваете роль лидера?». Тот ответил просто: «Это локомотив развития». Так вот как повысить активность? Развивая лидерство. Как? Оздоравливая ротацию менеджмента, делая ее подвижной: два-три года на одном месте не более, а далее в зависимости от эффективности. На это надо решиться. Как правило, ротация осуществляется в вынужденном режиме. Менеджера меняют тогда, когда уже поздно. И проблема здесь не в руководителе, а в непонимании сути обязательности ротации. Когда человека назначают руководителем, то он активен, у него есть интерес развиваться, так как надеется на дальнейший карьерный либо квалификационный рост. Отработал год, два, три. Многое что достиг. Есть результаты. Отработал еще год, два… а его не замечают. Еще год – и опять не замечают. Интерес к развитию пропадает. Появляется страх вообще потерять место. Вот, он и начинает «окапываться». А для системы – это застой.
Правило главной идеи: все начинается с видения развития компании, с идеи. Ее надо найти. Именно она придает энергию и смысл деятельности бизнесу. Прибыль, капитализация, себестоимость не могут быть идеей, это лишь некие показатели эффективности. Они не способны мобилизовать коллектив на развитие. А вот идея, в которую верит собственник, разделяет менеджмент и поддерживает коллектив, способна двинуть компанию к совершенно иным рубежам.
Я думаю, есть и другие правила. Правила на практике. Не на бумаге. Их надо понимать и правильно использовать для мобилизации персонала и ключевого менеджмента.
Для каждой ситуации актуальны свои правила:
- Если у вас многоуровневая система управления, многочисленные отчеты и совещания, налицо избыточный акцент на результат. Надо поэтапно смещать акцент на процесс, путем его стандартизации и децентрализации ответственности. Если мы говорим о KPI, то их также надо поэтапно смещать с результирующих на входные показатели процесса, тем самым стимулируя менеджмент к новым эффективным методам управления. Внедрил стандартизированную работу, достиг воспроизводимости процесса, получи бонус. Нет системного развития – нет бонуса. Процесс смещения акцентов необходимо осуществлять постепенно по мере вовлечения в развитие персонала. Сначала 70% за результат, 30% за процесс. В идеале мы должны стремиться к соотношению 30% за результат, 70% за процесс.
- Если у вас уже стандартизирован процесс. Люди реально работают по стандартам. Результат воспроизводим, то - есть выполнение конкретных стандартов дает конкретный результат. В этом случае стимулирование целесообразно направлять на совершенствование стандартов. Усовершенствовал стандарты, достиг лучших результатов – бонус. Только так.
- А что, если у вас уже внедрена стандартизированная работа, люди максимально вовлечены в улучшение стандартов. Что дальше? Если вы действительно развернули бизнес на процессное управление, то по определению это должно приводить к постоянному повышению эффективности бизнеса. Мы должны понимать, что это результат работы уже не отдельного менеджмента, а в целом всего коллектива. Поэтому классическое понятие КРI будет отмирать. Если эффективность растет, растет эффективность труда, то должна расти и заработная плата в целом по всему персоналу. |