Идеология порядка
публикация - 2017-11-07 / cоздание - 2014-05-22 - из архива
Профессиональная карьера ч.2
Мотивация при горизонтальной системе управления
Тема для размышления. Не простая. Обязывающая задуматься. Сейчас много говорится о необходимости структурных преобразований, которые позволяют повысить эффективность бизнеса. Что значит структурных? Например, переход от вертикальной многоуровневой системы управления к горизонтальной. Если все сделать по уму, то такие преобразования позволяют повысить прозрачность, мобильность и «выживаемость» бизнеса.
Мы на пути к «Идеальному потоку»: снижаем уровни управления, внедряем командную организацию труда, процессное управление… Они, рано или поздно, приведут к переформату производственных отношений: с «вертикальной» на «плоскую» коммуникацию, с «начальник-подчиненный» на «лидерство и команду», с «управления и контроля» на «стандартизированную работу и помощь». Несомненно, будут претерпевать трансформацию принципы целеполагания и мотивации. Прежние методы в условиях горизонтальной системы управления теряют свою эффективность. Надо перестраиваться.
Целеполагание. Горизонтальная система управления предполагает делегирование ответственности вниз на уровень исполнителя. Исполнитель, будь то специалист или рабочий, – ключевой работник, так как он производит продукт и отвечает за его качество. Его роль и статус в новой системе растет. Его позиция в части развития становится значимой. Однонаправленное транслирование целей сверху – вниз уже перестает работать. Здесь важно вовлечение линейных руководителей и рабочих в разработку целей и задач. Новая система целеполагания требует согласования интересов бизнеса и персонала. Только так можно достичь максимальной синергии от совместной деятельности работников. Но для этого необходим соответствующий механизм «развёртывания целей бизнеса».
Когда мы говорим про цели, то хотим, чтобы человек сделал больше, чем положено. При этом мы не хотим, чтобы происходил рост травматизма и снижалось качество. И что делать? Надо, чтобы человек САМ взял на себя дополнительные обязательства, исходя из своих возможностей. И не просто взял, а осознанно, с пониманием своей роли в компании и роли компании в своей жизни. Здесь ключевым моментом становится «обучение». Для того чтобы человек поставил для себя правильные цели, которые согласуются с бизнес целями, он должен осознавать, что происходит внутри и вне компании. Комплексно. Макро- и микро- политика, экономика. Что происходит в мире и что нас ждет? Какое место компания занимает в мире? Среднесрочные и долгосрочные прогнозы? Видение развития, цели и задачи компании? Механизмы достижения результатов. Лучший опыт… «Обучение» на постоянной основе. Так чтобы «проняло», заставило переосмыслить свою жизнь. Увидеть перспективу и правильно в нее вписаться. Когда человек понимает, что происходит. Понимает, как можно достигнуть желаемое. Ощущает себя членом большой команды. У него появляются стимулы и мотивы к действию. Он готов взять на себя дополнительные обязательства. Порой максимальные. Поэтому, через «обучение» создаются предпосылки для формирования личных целей, направленных на повышение эффективности компании. Для фиксации целей хорошо подходит механизм защиты личных презентаций перед лидерами предприятий и своими коллективами. Публичная защита. Конечно, может оказаться и так, что совокупные принятые дополнительные обязательства всего коллектива могут не соответствовать ожиданиям акционеров. Даже при условии максимальной вовлеченности коллектива. Но это будет говорить лишь о том, что настало время очередных структурных преобразований, так как текущий потенциал исчерпан.
Мотивация. Горизонтальная система управления предполагает минимальный управленческий и контрольный аппарат, лидерство и командную работу, развитие квалификаций в потоке. Если в иерархической системе управления мотивация была направлена на поощрение уникальных навыков, то в горизонтальной системе управления, ставка делается на стандартизированную работу и процессное управление. О чем это говорит? В горизонтальной системе управления должно поощряться углубление разделения труда в потоке создания ценности. Чем больше разделение труда, тем выше качество работ и тем больше заработная плата. При этом в потоке возникает множество квалификаций. Когда я говорю про квалификации, имею в виду и управленческие и профессиональные навыки. Не теорию, а именно навыки. Для этого важно развивать помимо вертикальной, горизонтальную ротацию кадров. Подвижность должна стимулироваться. Нечто подобно есть у японцев. Никто не мешает и нам пойти в этом направлении. Отучился человек в институте. Пришел на работу. До него доводят правила личного развития на предприятии. Отработал рабочим на формовке год, получил навыки и рекомендации, можешь перейти на сварку, но уже с увеличением заработной платы. Отработал год на сварке, получил навыки, зарекомендовал себя, перешёл на калибровку, опять с увеличением заработной платы. Такой работник, со знанием теории и реальных навыков работы на технологическом оборудовании в потоке, будет остро востребован для уровня «специалист». Он будет идеальным кандидатом на позицию «инженеры процесса», «инженер технолог», «специалист ИТЦ». После того, как такой специалист поднялся на одну ступень в карьерной лестнице, у него также должна быть возможность движения по горизонтали. Инженером процесса он поучит навыки управления технологией через внедрение стандартизированной работы, инженером технологом - узконаправленный навык управления критическим оборудованием, специалистом ИТЦ - навыки научных исследований и комплексной стандартизации процессов. Если работник потенциальный лидер, то он с полученными навыками станет хорошим управленцем: старшим мастером, начальником отдела, директором дивизиона. Комбинация вертикальной и горизонтальной ротации с учетом денежного стимулирования повышает подвижность рабочих, специалистов и управленцев, что увеличивает потенциал в целом производства: бизнес меньше зависит от уникальных людей, повышается мотивация к развитию, стабильно растут показатели.
Структурные преобразования приводят к коренной ломке стереотипов. Приведу один пример и закончу: «Если работа детально не стандартизирована и не прозрачна, то для достижения цели остается одно – стимулировать труд работника. Отсюда сдельщина. Но у нее есть и обратная сторона. Работник гонит план, зачастую забывая про качество и безопасность работ. Но если у вас работа стандартизирована, понятны ресурсы, все становится на свои места. Человек приходит на рабочее место и выполняет четкие стандарты. За это он получает заработную плату. Работа по стандартам гарантирует качество, стабильность и безопасный труд. А если появляется идея как ее улучшить, стандарт совершенствуется, и по нему начинают работать все. Отсюда синергетический эффект» |