Идеология порядка
публикация - 2024-09-08 / cоздание - 2014-05-28 - из архива
«Мобильные стандарты»: опыт внедрения
Опыт внедрения стандартизированной работы для тиражирования
Не раз наблюдал попытки внедрить работу по стандартам на различных предприятиях. Сам был директором по технологии и отчетливо понимал, что сама по себе разработка и приказ о запуске стандартизированной работы не означает, что люди будут работать по ним. Особенно показательным для меня был пример внедрения стандартов рабочих операций.
В одном случае берут «технолога из прошлых времен» и он верстает стандарты, в другом «молодой специалист по ПС» берет хронометр идет в гембу и «учит» матерых производственников как надо правильно работать. Ни в том, ни в другом случае «почему-то» не удается достичь стандартизации на практике. Максимум – «пылящаяся» пачка стандартов, стенды визуализации стандартов, в основном для отписки: якобы здесь работают по стандартам. А на самом деле опыт перетекает «из рук в руки», при этом кто-то работает лучше, кто-то хуже. Не факт эффективно.
Мне повезло. В свое время, когда передо мной поставили задачу внедрения стандартизированной работы, хватило смелости отказаться от рекомендации авторитетных консультантов и рождать мертвую систему. Мы решили действовать сами. Порой гордыня позволяет достичь действительно интересных результатов. Благо, что к тому моменту на производстве была развита активная среда, способная изменяться: лояльный коллектив, вменяемые менеджеры. Я говорю про Братский алюминиевый завод.
У нас тогда было всего 60 формальных стандартов действий: КПВО – карт пошагового выполнения операций. Сначала мы акцентировались на исполнении операций, описанных в этих стандартах. Как оказалось, многие рабочие их даже не читали. Дело в том, что в то время СМК - система менеджмента качества выдавала старшему мастеру стандарт с печатью и строго следила за их комплектностью и сохранностью. Если стандарт утеривался, к менеджеру применялись меры наказания. Вот он и собирал пачку НТД и прятал ее под замок в сейф. Понятно, что это не способствовало доступности. Перевели в электронный вид. Договорились с СМК. Поначалу они не хотели идти на уступки: уж, очень рискованно менять сложившуюся практику. Выложили на сетевые порталы. Уведомили всех, что там рабочие могут изучить документы. Не сработало. Точек доступа к компьютерам мало. Начали оснащать рабочие места компьютерами. Сказать просто, внедрить тяжело. Но мы были настойчивыми.
Компьютеризация рабочих мест сама по себе ничего не дала. Мы не понимали: «изучают ли реально рабочие стандарты?». Решить проблему нам помогли наши зарубежные консультанты. Реальные производственники. Мы многому у них научились. Хотя открыто это и не признаем. Как-то заходим в рабочую пристройку, на их заводе, а там оператор сидит и что-то сосредоточенно делает на компьютере. Мы его спросили. Он ответил: «изучаю стандарты». «А что тебя обязывает их изучать?». «Если я не сдам тесты, об этом узнает мой руководитель, а он серьезно относится к работе по стандартам». Мы попросили его объяснить, как работает система. «Все просто. Захожу на заводской портал. Открываю через пароль свой личный кабинет, там информация, которая имеет отношение ко мне, в том числе и все документы, которые соответствует моей персональной квалификации. Если документы, окрашенные красным, значит их надо в течение двух недель изучить и сдать тест по ним». Тогда это выглядело очень просто. Мы воодушевленные их идей приняли решение сверстать подобную систему у себя на заводе. Наняли «головастого» программиста. И в течение полугода разработали с ним сырую версию. Знали бы вы, каких усилий это стоило. Выглядело просто, а попробуй реализовать. Особенно помаялись с блоком автоматизированного управления и назначения документов в зависимости от персональных квалификаций. В результате родилась автоматизированная система обучения - АСО. Договорились с одним из перспективных старших мастеров и начали запускать в работу. Наверное, ему это было не просто. Но у него была хорошая внутренняя мотивация и через два месяца он достиг 80% уровня изучения стандартов. Мы визуализировали процесс сдачи экзаменов и показали его на информационном часе директора с менеджментом завода. Директор был сторонником наших начинаний. Он поддержал этот процесс и дал указание внедрять всем. Через месяц опять показали результаты изучения стандартов. В этот раз по всем подразделениям. Они были плачевны. У кого-то ноль, 10, 20 не более процентов. Наш лидер «обвел всех взглядом» и сказал: «Я надеюсь, вы все всё поняли». В следующий раз все подразделения потянулись до уровня 70-90%.
Мы понимали, что не все так гладко в реальности. На очередном обходе производственных площадок управляющий директор попросил одного из «старожил» сдать тест по стандарту при нем. Тот не смог даже загрузить программу на компьютере. Более того, он даже не умел «давить на кнопки». То есть старшие мастера решили проблему просто: нашли «молодого», и он за тех, кто не мог самостоятельно сдать экзамены, отдувался. Поговорили, пошутили на эту тему, приняли следующее решение: пусть девочки из отдела развития персонала проводят еженедельные аудиты на предмет самостоятельного пользования АСО. То есть, в случайном порядке брали 5 человек с корпуса, и матерые мужики должны были молодым девчонкам показать свои навыки пользования компьютером. Результаты оказались опять плачевными. Обнаружилось знание компьютера на уровне 10-20%. За «фальсификацию» начали наказывать старших мастеров. Те взмолились: «Как мне заставить рабочих изучать и сдавать тесты по стандартам, когда они не умеют пользоваться компьютером?». Тогда мне понравилась позиция лидера: «значит, будет учить всех». Сказано, сделано. В течение года массированные курсы компьютерной грамотности. Положение начало выравниваться. Аудиты показывали хорошие результаты. Но на этом беды не закончились.
Понимая, что качество действующих стандартов оставляет желать лучшего, мы ввели в автоматизированную систему обратную связь. И тут началось: «стандарты не соответствуют текущим требованиям», «они не адекватны», «нет детализации»… Но мы ребята упертые. Разработали механизм, как и эту проблему решить. Заключался он в следующем. Договорился с директором, что надо запустить процесс разработки стандартов с помощью лучших и авторитетных работников-бригадиров. Но на первом этапе нужно его участие. И вот, как сейчас помню, собрались 25-30 бригадиров - анодчиков, директор, я и мой «технолог из прошлого», который ранее разрабатывал эти стандарты. Озвучили следующий принцип: «сами напишите, сами и исполняйте, но стандарт должен включать в себя лучшие практики». Я взял инициативу на себя и начал опрашивать бригадиров по очередности операций, их описание. Вдруг директор распорядился, чтобы эту роль взял на себя один из бригадиров. И тут началось. Кричали, ругались, смеялись. Более-менее процесс пошел. «Технолог из прошлого» на сей раз выполнял функцию оформителя тут же на компьютере, чтобы время не терять. Я надеялся, что за час разработаем два-три документа. А еле успели проработать только один. Директору понравилось. Он увидел сильное вовлечение в процесс рабочих. С тех пор в течение полугода он ходил на эти встречи: активно участвовал в совместной разработке стандартов. В ходе проделанной работы из 60 формальных стандартов разработали более 300 реальных, выверенных авторитетами. Постепенно замечания по качеству стандартов снизилось.
К тому моменту у нас существовала практика защиты проектов улучшения у директора завода. В случае, если улучшение требовало корректировки стандарта, она выполнялась. Тут же в системе автоматизированного обучения документ окрашивался в красное и в течение двух-трех недель новый либо старый стандарт с изменениями через изучение и сдачу тестов проходил через мозги рабочих. Так осуществилось оперативное обучение персонала. Понятно, что в этом случае человек получал не навыки, а знания. Понятно, что он не мгновенно принимает эти знания к исполнению. Есть некая инерция. Но, тем не менее, есть стандарт, который рабочий теперь уже знает. Есть требования менеджмента к его соблюдению. Аудиты. Все постепенно встало на свои места. Количество вариаций стало также снижаться. Улучшилась управляемость процессом. «Перекрутив» таким образом, через людей, разработку стандартов мы получили реально работающую, не на бумаге, стандартизированную работу. Я ее называю «мобильные стандарты», так как она позволяет оперативно совершенствовать свою деятельность.
Основными компонентами стандартизированной работы на практике стали:
- Декомпозиция сложных стандартов на простые.
- Совместная разработка стандартов.
- Сравнительная визуализация разработки стандартов.
- Отказ от бумажного носителя.
- Компьютеризация рабочих мест.
- Аудит компьютерной грамотности.
- Компьютерная грамотность.
- Автоматизированная система обучения.
- Сравнительная визуализация результатов изучения стандартов.
- Обратная связь по качеству стандартов и их улучшению.
- Вовлечение в разработку стандартов лучших и авторитетных рабочих и их лидера.
- Использование инструмента «проекта улучшения А3» в совершенствовании стандартов.
- Организация ненавязчивого внешнего аудита исполнения стандартов и самоконтроля за счет внедрения командной работы. |