Идеология порядка
публикация - 2022-11-03 / cоздание - 2014-06-24 - из архива
«Сквозная» процессная структура управления
Часто постижение сути приходит при изменении места работы. На события смотришь под другим углом. Лучше начинаешь понимать происходящее.
У меня сильным толчком к изменению восприятия послужила реформа производственной системы на двух разных крупных производствах. Как-то вдруг пришел к пониманию, что в основе формирования «идеального» производственного потока лежит трансформация структуры его управления с «иерархичной, вертикальной, многоуровневой» на «сквозную, плоскую, горизонтальную». Вроде бы и так понятно. Но одно дело «читаю и знаю», другое – «чувствую и верю». Когда начинаешь понимать суть, все становится на свои места.
Первое производство – алюминиевый завод РУСАЛ. На нем было большое желание сделать что-то лучше. Как слепые котята, «то-тут то-там». Не знаем, что делать. Делаем шаг, другой. Начинаем понимать. Вот так ощупью, на ощущениях, на ошибках «карабкались» к достижению целей. И получалось. Достигали одну цель, ставили другую. А когда начали подвергать анализу сделанное, то стали выявлять системные элементы. Конечно, всей картинки не видели. Да, и кто ее тогда видел?
Второе производство – крупная промплощадка ОМК. Отличается от первого только структурой материального потока создания ценности. Процессы управления – одни и те же. Здесь тоже есть сильное желание стать эффективнее. Оно идет от первых лиц. Также ощупью пытаются найти свой путь. «То-тут то-там»: дивизиональная структура, стандартизация, инженерные подходы… Наняли одних консультантов. Попробовали. Не получили желаемый эффект, наняли других. Опять что-то не так. Поменяли команду менеджеров…
Это нормально. Ни у кого нет готовых рецептов. Главное, чтобы было намерение развиваться, а остальное – прибудет. Так вот, сопоставляя работу двух производств, начинаешь выявлять общие принципы эффективности. Детали разные, а принципы одинаковые.
И тут, и там люди. Важен их настрой. Настрой на развитие. Если его нет, ничего не будет. Все начинается с персонала. Еще рано говорить про экономическую эффективность. Да и какая эффективность при низком качестве производственной среды. Вот и вводишь «стимулы и мотивы», которые повышают активность персонала. А что дальше?
Стандартизация. Элементарная стандартизация. Не на бумаге. Реальное стремление к порядку, к реальной дисциплине. Элементарной управляемости. Четкие законы, правила и нормы. Мало кто сразу понимает. Изначально делают ставку на уникальных специалистов и… становятся их заложниками. А это застрой в развитии. Постоянная работа с авралами. Нужно переломить себя, переложить знания «уникумов» в стандарты, вовлечь их в развитие. Поощрять творчество, как элемент развития стандартов, а не способ устранения аварийных ситуаций.
Все это дает толчок к улучшениям. Так формируется мобилизованный и управляемый коллектив, с которым можно и на «амбразуры».
А для чего все? Ради чего на «амбразуры»? Кого бы ни спросил, отвечают: «затраты, прибыль, конкурентоспособность». А как? Есть ли рецепт?
Опять возвращаюсь к своему опыту. Стараюсь взглянуть на ретроспективу. Год, три, пять… Пытаюсь охватить как можно больший период и объем. Хочу выхватить общие тенденции.
Мы массовое производство. Наша задача удовлетворять спрос и на этом зарабатывать себе на жизнь, и на этом удовлетворять свои прочие потребности. Для массового производства главное конкурентоспособность. Как выжить на спаде рынков. Если выжил на спаде, заработал на подъеме. Иначе бизнес можно потерять.
Конкурентоспособность – это конкурентные преимущества. Они могут быть различными, но суть одна – выживает тот бизнес, у которого применительно ко всей цепочке создания продукта – эффективность труда выше, чем у конкурентов. То есть конкурентный поток – это поток с минимальным количеством людей. «Мы машинам деньги не платим, только людям». Я уже не раз как мантру повторяю эту фразу.
А где у нас используются люди? В управление и исполнении. Менеджеры, специалисты, рабочие. Чем меньше уровней управления и физического труда, тем выше производительность труда, ниже затраты. Физический труд можно минимизировать путем выстраивания в поток специализированных операций со последующей механизацией и автоматизацией. Снижение уровней управления за счет внедрения… «сквозного» процессного управления потоком создания ценности.
В свое время, когда активно развивали производственную систему в РУСАЛ, мы не думали про потоки, мы сокращали инженерно-технических работников, а их фонд оплаты труда распределяли рабочим. Это был способ выживания. Инфляция очень высокая, а фонд оплаты труда нет возможности поднимать соразмерно ей, вот и компенсировали за счет сокращения «лишних» управленцев и контролеров. Сначала в заводоуправлении, потом в производстве. Там, где можно – резко. Там, где опасно - осторожно. Цеховой уровень убрали быстро. Линейный менеджмент, технологов поэтапным укрупнением. В результате стала меняться система управления от вертикально-иерархичной к сквозной горизонтальной, тем самым снижая количество межфункциональных барьеров, что упрощало принятие управленческих решений. В результате мы не совсем «осознанно» трансформировали культуру производства и процессы управления, а в след за ней и информационный поток. Культура – процессы – цифровизация. Хотели одно, а получили нечто большее. Получили технологию эффективной цифровой трансформации бизнеса. Но вначале, когда начинали преобразования, не думали ни про развитие потока создания ценности, ни про «сквозное» процессное управление, ни про цифровизацию. Недавно осмыслили. Помогло сопоставление со вторым производством.
А что второе производство? Сейчас мы не только «читаем и знаем», мы «понимаем, ощущаем и верим». Верим в важность организации «сквозного» управления потоком создания ценности. В важность трансформаций бизнес-системы в целом. И если раньше мы пришли к горизонтальной модели управления через необходимость компенсировать инфляцию рабочим - через сокращение ИТР, то сейчас «осознанно» переходим к «сквозному» процессному управлению. Понимаем, что переход будет трудным. Здесь также снижаем количество ИТР и уровни управления. Здесь также развиваем специалистов по «сквозному» процессному управлению потоком со специализацией: логистика, оборудование, технология, персонал… Здесь происходит слом привычных методов работы. Последнее самое сложное, но только так мы сможем минимизировать межфункциональные барьеры, повысить прозрачность и оперативность принятия управленческих решений, улучшить технико-экономическую модель бизнеса. |