Идеология порядка
публикация - 2022-07-05 / cоздание - 2014-06-27 - из архива
Еще один взгляд на трансформацию бизнес процессов
Система должна быть живой. Можно все сделать с позиции рационального смысла: вывести непрофильные функции в сервис, выстроить непрерывный материальный поток создания ценности, внедрить оперативное сквозное процессное управление потоком … Но есть вероятность, что планируемая эффективность не будет достигнута на практике. Дело в том, что помимо методов и инструментов повышения операционной эффективности, необходимо в систему «вдохнуть жизнь», придать «стимулы и мотивы».
Приведу пример промежуточного этапа трансформации бизнес-процессов управления в РУСАЛ. Почему промежуточный? Они консолидировали весь российский бизнес по производству алюминия, максимально вывели непрофильные функции в сервис, сформировали дивизиональную структуру управления, но не довели работу до логического завершения… Это им еще предстоит сделать… Тем не менее, созданная система позволила серьезно повысить операционную эффективность. Она оказалась гибкой, мобильной, относительно адаптивной благодаря тому, что там… специфично «натянули струну». Натянули таким образом, что для кого-то может показаться «перебором», но стоит признать – бизнес-система работает довольно эффективно.
У компании много производств, сбыт, снабжение, сервис… Топ-менеджмент осознанно, или нет, не важно, сформировал следующий спрос за результат:
- За снабжение отвечает централизованная служба: если она смогла обеспечить производство с меньшими затратами, чем плановые значения, то получает «бонус».
- За сбыт отвечает другая централизованная служба: если ей удалось обеспечить высокомаржинальной заказами производство лучше, чем план, им тоже «бонус».
- За ремонтный сервис отвечает централизованный дивизион: если они смогли обеспечить потребность производства с меньшим бюджетом затрат, чем план, «бонус».
- Остается основное производство: его главной задачей было выполнить план по объемам в условиях, когда коммерсанты везут дешевое, но не совсем качественное сырье и материалы, когда сервис ограничивает услуги, при этом сбыт требует хорошего качества конечного продукта и своевременного производства. Если производственники смогли выполнить план в этих условиях, им бонус. И им… нам пришлось нелегко.
«Натянув струну» производству остается либо встать на колени, либо выжить. Очень сильный стимул. Заставляет включать не только ноги, руки, но и мозги. Как работать на дешевом сырье и материалах? Как работать с малыми запасами? Как дольше продержать оборудование без ремонтов? Как обеспечить потребность клиента? Натянули со всех сторон. По всей логике производство должно было дать сбой. Но оно выжило. Стало мобильным. Благодаря производственной бизнес-системе научилось работать на различном сырье, с низкими запасами, с большим межремонтным периодом, обеспечивая зачастую перевыполнение плана.
«Вдохнуть жизнь», «натянуть струну, «простимулировать» … Порой только так можно понять пределы возможностей. |