Идеология порядка
публикация - 2021-11-23 / cоздание - 2016-03-31 - из архива
Развитие персонала через обучение
В 2007 году мне поручили возглавить проект по внедрению и развитию эффективной бизнес системы на крупнейшем алюминиевом заводе компании РУСАЛ - Братском алюминиевом заводе. В рамках этого проекта подразумевалось внедрение лучших мировых практик, направленных на оптимизацию бизнес-процессов с целью повышения производительности оборудования и труда, снижения расходных коэффициентов, повышения качества…
Для оказания методологической помощи РУСАЛ заключил дорогой контракт с лучшими европейскими консультантами, которые имели практический опыт внедрения современных бизнес систем на производствах, аналогичных нашему. Алкоа бизнес систем. ABS. Она вобрала в себя лучший опыт в части оптимизации бизнес-процессов, передовых бизнес систем и бережливых производств. Нашими основным «коучерами» стали практики с норвежсткого завода Элкем Листа, принадлежащего компании Алкоа. РУСАЛ выбрал этот завод, так как тот достиг впечатляющие бизнес-показатели практически по всем направлениям: загрузка оборудования, производительность труда, затраты, качество, экология, безопасность… За счет серьезных преобразований бизнес-процессов, реорганизации труда, механизации и автоматизации… За счет комплексного подхода в развитии операционной и инвестиционной деятельности. Ими был выполнен поистине титанический труд, который кардинально изменил их подходы в управлении, планировании, организации труда.
Итак, менеджмент БрАЗа, имея сильное желание развивать производство, плюс мощное сопровождение со стороны бизнес-консультантов, начал активно реализовывать проект по повышению эффективности бизнес процессов. Мы достигли таких результатов, что к нам стали приезжать и знакомиться с нашим опытом многочисленные группы с разных заводов. Так вот, первое с чего мы начали, это подготовка персонала к масштабным трансформациям бизнес процессов. Понятно, что действующая система обучения и развития персонала не в состоянии была этого сделать.
Дело в том, что традиционная система обучения и развития персонала была сформирована в условиях традиционной системы управления. Классической цеховой системы управления. Вертикально-интегрированной. В её задачи входило обучение персонала в зависимости от потребности от бизнеса: периодический сбор заявок, планирование, проведение обучения, тестирование и оценка… Плюс развитие персонала, но в очень урезанном варианте: «обсуждение» лидерства, «отвлечённые от производства» командообразование, организация встреч со сторонними экспертами… Они были заточены на стабильно-функционирующий бизнес. Но в условиях усиливающейся конкуренции бизнес должен постоянно адаптироваться, быть гибким и мобильным. Естественно, что традиционные подходы в обучении и развитии персонала не позволяли этого реализовать.
В рамках оптимизации бизнес-процессов нам предстояло реформировать традиционную систему управления, вертикально-интегрированную на горизонтально-интегрированную. Что это означает? Если по простому, вывести из основного бизнеса все непрофильные функции и организовать непрерывный бизнес-поток с минимальными потерями, трансформировать систему управления: снизить уровни управления, делегировать ответственность за исполнение на уровень производственных ячеек, организовать сквозное процессное управление, централизовать систему планирования для повышения скорости реакции на изменения, специализировать и выстроить в поток работу персонала без ожиданий, по мере экономической целесообразности углублять механизацию и автоматизацию… Нам предстояло сделать постоянно развивающийся мобильный бизнес. Человек не просто пришел на работу и выполнил свое сменно-суточное задание, он еще и приложил дополнительные усилия по улучшению своей деятельности. Это уже совершенно другая бизнес среда – «активная среда», которая умеет работать по стандартам действий и совершенствовать их. Работать по «мобильным» стандартам, которые трансформируются в зависимости от внутренних и внешних условий. Нам необходим был персонал, который умеет работать в условиях потока мобильных специализированные знаний и навыков. Традиционная система обучения и развития персонала не в состоянии была решить эту проблему. Она слишком статична. Поэтому внедрение эффективной бизнес-системы пришлось начинать с трансформации подходов в обучении и развитии персонала. Здесь нам очень помогли наши европейские бизнес-консультанты. Они подсказали и показали эффективные направления развития. Но прежде чем переходить к конкретным мероприятиям, необходимо понять философию обучения в условиях усиливающейся конкурентной борьбы.
Повышение конкурентоспособности любого бизнеса заключается в постоянном углублении разделения труда с последующей его механизацией и автоматизацией. Углубление разделения труда по сути это повышение специализации труда сотрудника с выстраиванием его работы в поток без ожиданий. Один конкретный работник владеет не 10-15 разными квалификациями, а двумя - тремя максимально упрощенными, которые поддаются формализации. Формализация есть ничто иное как практические знание о бизнес-процессе. Она заключается в стандартизации лучший действий. Все операции должны быть формализованы в простые стандарты действий. Кроме того, стандарты действия должны постоянно совершенствоваться путем закрепления лучших практик. В результате такого процесса получаются мобильные знания, максимально соответствующие реальности. Эти знания должны трансформироваться в навыки, что достигается понятной для работника детализацией, теоретическим и практическим обучением. Последнее возлагается на наставников. Они обучают тому, как правильно исполнять стандарт. Так формируется поток актуальных мобильный знаний и навыков.
Такой подход приводит к формированию очень большого количества стандартов действий. Для большой компании - десятки тысяч. Кроме того, они еще и постоянно совершенствуются. Для того, чтобы не увеличивать персонал службы обучения, процесс разработки, корректировки, наставничества максимально встраивается в бизнес путем автоматизации учета и управления стандартами, делегирования разработки и совершенствование стандартов на уровень линейных менеджеров, специалистов и рабочих, автоматизации адресного обучения персонала с помощью системы случайных тестов, внедрения командной организации работ и закрепление за тим-лидером функции наставника. В результате получается динамическая система обучения персонала, в которой детально отражаются лучшие знания и практики бизнеса. Человек обучается в реальном режиме времени.
И вроде бы на этом стоит остановиться. Лучше и не придумаешь. Приходит человек на работу. Выполняет сменно-суточное задание путем исполнения своих стандартов действий, при необходимости совершенствует их, по окончании смены с легких душей уходит домой. Но достаточно ли нам этого? Позволит ли нам это полностью реализовать потенциал развития персонала? Конечно, нет. Нам важно, чтобы развитие было не локальным, а комплексным. Работник должен понимать, что происходит не только на его рабочем месте, но и на его участке, на заводе, в компании, в мире. Работник должен понимать положение своей компании, её стратегические цели и задачи. Работник должен понимать, что он может сделать, для того, чтобы улучшить эффективность своей компании и соответственно улучшить свое положение. Работник должен понимать с помощью каких методов и инструментов он может реализовать свою инициативу.
Динамическая система обучения покрывает потребность в конкретных лучших практических знаниях и навыках на конкретном рабочем месте. Это позволяет реализовать локальную эффективность, а нам требуется комплексная. Для этих целей должен работать некий концептуальный институт, который реализует следующие функции:
- Развитие осознанности происходящего путем обучения тому «что происходит в мире, в стране, в компании…».
- Внедрение «целеполагания на практике» путем обучения целям и задачам бизнеса, методам и инструментам повышения эффективности, принятия личных целей и их публичной защиты, ненавязчивого контроля со стороны менеджмента за принятыми обязательствами.
- Развитие лидерства путем обязательной вертикальной ротации менеджмента.
- Развитие профессионализма путем горизонтальной ротации кадров.
- Развитие повсеместной командной организации работ.
- Развитие креативности путем обучения лучшему мировому опыту.
Концептуальный институт позволяет реализовать повсеместное вовлечение персонала в комплексное развитие бизнеса.
Понятно, что в современных реалиях, профильный бизнес постоянно укрупняется с целью формирования непрерывного узкоспециализированного потока создания ценности. Непрерывного бизнес-потока с минимальными потерями. Это один из основных этапов углубления разделения труда, что приводит к появлению крупных бизнес корпораций. Не один завод, а много. В одних руках. В этих условиях экономически целесообразно часть функций по обучению и развитию персонала централизовать, часть вывести в аутсорсинг. Понятно, что часть специфичного функционала должна остаться на заводе. И здесь мы подходим к понятию «корпоративный университет». В нем должен быть реализован менеджмент бизнес процессом обучения и развития персонала в рамках всей компании: единый концептуальный институт развития, единая динамическая система обучения, корпоративное профессиональное обучение. Последнее лучше реализовывать в рамках аутсорсинга. В случае эффективной реализации можно будет говорить об единой политике развития бизнеса на всех уровнях, что максимально консолидирует усилия в целом персонала.
Нельзя рассматривать обучение и развитие персонала обособленно. У всех бизнес-процессов есть своя функция в большой бизнес системе. Она является неотъёмной её частью. Если понимаешь, как функционирует бизнес система в целом, то легче разобраться как должен функционировать конкретный бизнес-процесс. В текущих реалиях традиционная статичная модульная система обучения не позволяет максимально реализовать потенциал персонала. В текущих реалиях побеждает мобильный бизнес, который способен быстро адаптироваться к любым условиям. Соответственно, в текущих реалиях, система обучения и развития должна быть динамичной, мобильной, мобилизующей персонал на общий результат. |