Всеобщее качество

1. Решение: внедрение TQM
TQM – это «всеобщее управление качеством». Что это означает на практике? Это когда весь персонал, не только выделенные специалисты, повсеместно работают с качеством исполнения операций. Не качеством продукции. Это следствие. А качеством всех процессов, на каждом переделе. В этом случае мы получаем и качество продукта, и высокую производительность, и низкие затраты, и хорошую надежность оборудования, и безопасность… Чувствуете разницу?
Когда работают с качеством процессов, разделяют два направления развития: «Акцент на критические процессы». На каждом производстве есть критические процессы: по логистике, надежности оборудования, качеству, безопасности… Например, у вас может быть 1000 типов дефектов, из них 15% вносят основной вклад в ухудшение показателей деятельности. Основанная идея направления «акцент на критические процессы» - не распылять имеющиеся ресурсы, максимально активно сосредоточится на самых важных проблемах. Здесь важно четко понимать, что такое критический процесс и встроить принципы PDCA/SDCA (процессного управления) при работе с проблемами. Первое подразумевает прозрачность и понимание влияния дефектов на технико-экономические показатели бизнеса, второе - организацию оперативной работы с проблемами и последующую стандартизацию лучших практик. Плюсы этого направления – усилия сосредоточены на «дорогих» проблемах, минус – остаются без внимания прочие проблемы, которые приводят к потерям. Да, они не имеют того веса, что критические, но их в разы больше и в сумме получается значимое влияние на потери. «Всеобщее управление качеством». Или TQM. Под качеством понимается не только качество продукции, но и качество процесса, которое влияет на затраты, производительность, безопасность, экологию. Именно качество процессов формирует качество, объемы производства и себестоимость продукции. Качество процессов на всех рабочих местах. От рабочего до менеджера. Тотальное качество. Одним из принципов TQM является организация работы с качеством на каждом участке, на каждом рабочем месте путем вовлечения персонала. Есть несколько способов организации/вовлечения персонала в работу с качеством: - персонализация ответственности за качество по каждому работнику; - персонализация ответственности за качество на уровне миникоманд/бригад. Когда человек четко понимает, что его показатели работы прозрачны, контролируются и от этого зависит его будущее, он старается достигать лучших результатов. Если каждый работник, каждая бригада будет вовлечена в работу с качеством, то так достигается «всеобщее управление качеством». TQM. На практике очень хорошо себя зарекомендовала командная организация работ (бригады), направленная на вовлечение в работу с качеством. У каждой миникоманды есть два-три показателя качества, на которые она влияет. Они визуализированы, доступны и достоверны. Есть цели по качеству, есть стандарты действий по их достижению, есть лидер команды – бригадир, который мобилизует свой маленький коллектив на работу с проблемами. Есть старший мастер, который поможет и спросит за результат. Команда имеет плюс перед индивидуумом - в хорошо организованной команде есть взаимоконтроль и взаимопомощь. Представьте у вас 1000 показателей по качеству процесса и 1000 малых бригад. По одному показателю на бригаду, на который она реально влияет. Это не много в рамках малой бригады, но в рамках завода – это качество работ на каждом переделе. Механизм внедрения TQM на практике следующий: - Повышаем прозрачность процессов и оперативность принятия управленческих решений путем минимизации избыточных уровней управления. Как? Укрупняя управленческие функции или сокращая уровни управления. Лучшая мировая практика - двухуровневая система управления. Хорошим результатом является для больших заводов трехуровневая система управления: директор, производственный директор, старший мастер. - Делегируем ответственность за качество работ на уровень исполнителя путем внедрения малых команд/бригад. На практике процесс занимает от 1 до 2 лет. Здесь и лидерство, и визуализация показателя бригад, и стандартизация действий, и организация эффективного спроса… Основной критерий становления команды – это когда реально работает взаимоконтроль и взаимопомощь внутри бригады. - Трансформируем систему управления показателями качества от вертикальной многоуровневой системы в горизонтальную форму. Сквозное управление процессами. Это позволит на организационном уровне закрепить работу по циклу Деминга. Или по другому - цикла PDСA/SDCA: постоянный мониторинг, оперативный поиск причин отклонений, стандартизация лучших действий, обучение персонала… Для этого потребуется внедрить «сквозных» специалистов по управлению качеством, надежностью оборудования и внутренней логистикой. Сказать легко, сделать на порядок тяжелее. Далее в разделе «Всеобщее качество» будут представлены менеджеры и специалисты, которые реально внедряли или внедряют элементы TQM. Эксперты TQM

Режим книги

Сайт ssman.ru: люди сильные духом. Количество посещений=41424