Представьте, предприятие с коллективом более 16 тысяч человек. В небольшом городе, где все друг друга знают. Акционер активно развивает свои активы. Запускает дорогостоящие инвестмероприятия. Строит современные комплексы. На мировом уровне. Естественно, что он захотел поднять на тот же самый на мировой уровень и операционную деятельность. При этом на деньги не скупился. Привлекал крутой консалт от Маккинзи, Эрстенянг… Ему нужна была реальная трансформация производственной бизнес-системы. Но, как это всегда бывает - все уперлось в людей. В этот непростой 16-ти тысячный коллектив в небольшом городке. Акционера не устраивали темпы операционного развития, и он пошел на крайние меры – нанял команду варягов, у которой был опыт требуемой для него трансформации.
Еще во время становления своей компании, акционер сформировал комфортную для себя команду топ-менеджеров, которой доверял, и которая хорошо отрабатывала его запросы в относительно стабильных условиях, но, когда потребовалась более серьезная динамика развития, он решить простимулировать активность бизнеса с помощью сторонней команды. Не своей, а сторонней. Потому четко отдавал себе отчет, что свои эту работу не смогут сделать. По всей видимости это решение ему далось очень нелегко. Ведь оно касалось не только трансформации активов, оно касалось трансформации и его отношения к развитию операционной деятельности. Тем не менее, намерения его были серьезны. Он пошел на риск. «Терпел» нас аж три года, но то что хотел, думаю он со сторицей получил. Недавно я узнал, что его активы были оценены золотой медалью по производственной системе от Тойоты Инжиниринг. Я искренне испытал гордость как за достигнутые ими результаты, так и за тот труд, который и мы приложили для осуществления этой не побоюсь слова «перестройки».
А все было ой как не просто. Когда мы, команда варягов, пришли в компанию, она нас не встречала с распростёртыми объятиями. Нашим инициативам она объявила «бойкот». Директора дивизионов и начальники цехов стали откровенно саботировать. Где-то даже в открытой форме. Решить проблему в лоб не получилось, поэтому пришлось применять смекалочку. Не зря говорят: разделяй и властвуй. Раз директора и начальники цехов нас игнорируют, мы сделали ставку на многочисленный управленческий состав из старших мастеров. Тех, кто реально имеют власть на уровне исполнения. Мы начали работать только с ними. Обходы УД для старших мастеров, обучение в Академии ПС – для старших мастеров, встречи и общения – максимально со старшими мастерами. Даже на обучение в Высшую Школу Бизнеса мы отправили большинство старших мастеров. Через какое-то время директора и начальники цехов почувствовали угрозу: «если так пойдет дальше, то через какое-то время глядишь и нас начнут замещать старшими мастерами». Да, старшие мастера стали для них угрозой. Понятно, что они их подчиненные, но всех старших мастеров ведь не уволишь. Более того, там очень много своих родных. Город то маленький. По мере осознания этой угрозы, сначала один, потом второй, а дальше постепенно и остальные топ руководители начали разворачиваться в нашу сторону. Пришло время, когда нас стали воспринимать за реальную силу. Да, нас боялись, но в то же время я чувствовал и уважение с их стороны. А дальше? Дальше дело техники: разработали стратегию операционного развития для синергии усилий, запустили на полную катушку «Академию ПС», вовлекли в «личные презентации» всех руководителей: всем без исключения управленцам, которых довольно методично обучали стратегии развития, методам и инструментам повышения операционной эффективности, дали срок 1 месяц, в течении которого они самостоятельно разрабатывали «личные презентации» по развитию своих подразделений, а потом публично, при всех защищали их перед управляющем директором. Так произошла своего рода присяга… присяга инициативам по трансформации производственной бизнес-системы. Публичная защита личных презентаций по развитию перед своим коллективом и руководителями запустила такой психологический эффект как «мужик сказал, мужик сделал». В результате формализм был сведен к минимуму. Руководители на всех уровнях управления стали активно включаться в развитие, максимально вовлекая при этом свои коллективы. Так мы запустили очень масштабную волну преобразований. Я даже книгу про это написал. Очень много было интересного. Да, было не просто. Не только для нас, но и для персонала компании. Но, думаю та активность, которую мы тогда раскрутили, стало для них не только стимулом, но и мотивом: ведь для многих тогда появились возможности сделать самого себя, а это дорогого стоит.
Прошло уже не мало времени, я работаю на другом проекте, но оглядываясь назад, на эту компанию, на очень нестандартное решение акционера, у меня зачастую в голове проносится мысль: «А ведь с его стороны – это был очень смелый поступок. Вот так взять пригласить команду варягов. Очень большой риск. Но почему-то у меня есть глубокое убеждение, что по-другому требуемых преобразований он бы не смог достичь»
О названии книги
Изначально у книги было другое название - «Академия производственной системы». Основной посыл – комплексный подход в развитии операционной эффективности: как мобилизовать коллектив работать в жестких конкурентных условиях, как лучше «отжать затраты», как эффективно развивать бизнес-процессы, как повысить эффективность инвестиций… Когда книга практически была закончена, получил неожиданный подарок. Признание. Наш подход по развитию производственной бизнес системы получил интересное название «Идеология порядка». Правда в сопоставлении или противопоставлении с другой идеологией - «Идеологией профессионализма», которая несла в себе идею развития за счет уникальных специалистов. Для меня знаковое событие. С глубоким смыслом. Острая необходимость в реформах на стыке двух идеологий: «идеологии порядка» и «идеологии профессионализма».
Об авторстве
Тяжело присваивать себе авторство, когда преобразования осуществляет многотысячный коллектив. Любые изменения начинаются с лидеров, идеологов, единомышленников. Они являются локомотивом преобразований. В нашем случае все началось с инициативы основного акционера компании ОМК. Для запуска трансформации бизнеса он пригласил возглавить свои основные активы опытного и сильного лидера - Филиппова Сергея Викторовича, который достиг хороших результатов при внедрении производственной бизнес-системы БрАЗа, крупнейшего алюминиевого завода РУСАЛ. Одним из самых сильных его качеств является «последовательность»: принимая на себя обязательства, он прикладывает все свои усилия для их реализации на практике даже, если некоторым это не нравится. Умение быть последовательным о многом говорит. Для этого необходимо иметь большую личную силу. У Филиппова С. В. она есть. Плюс очень большой жизненный опыт. Мне повезло. Я с ним отработал порядка десяти лет в качестве единомышленника и сподвижника. Сначала в РУСАЛ, потом в ОМК. У меня с ним сложились очень непростые отношения, тем не менее мы понимаем друг друга порой без слов. Так уж получилось, все, что внедряли на практике, мне пришлось перелаживать на бумагу. В формате идеологий, презентаций, статей… На сей раз в книге.
У каждого свои способности. Один ведет за собой людей, другой формирует идеологию, третий активно помогает осуществлять реформы... У каждого своя роль. Видимо моя роль в этом проекте - систематизация опыта и его распространение. Излагая от себя лично в книге, я, насколько это было возможно, транслировал на бумагу идеи, которые исходили от всей нашей большой команды. Но роль лидера здесь является ключевой. Если хотите - центрообразующей. Без него бы не состоялась производственная бизнес-система. Без него бы не состоялась и эта книга.
О том, как писалась книга
Как-то один очень молодой, но очень амбициозный руководитель проекта по производственной системе, эмоционально с ревностью и вызовом выпалил мне: «Вы пишете книгу, а мы должны ее внедрять?». Я сначала оторопел. Первый порыв, эмоционально вставить ему. Но что-то остановило. Задумался. Он прав. Мы пишем книгу, обосновываем и систематизируем направления операционного развития, определяем механизмы их внедрения с учетом сложившейся ситуации, вовлекаем персонал в изменения… Да, мы вынуждены были взять на себя роль идеологов. Кто-то же должен порыв акционера и искренне поддерживающих его менеджеров преобразовать во всеохватывающее намерение и действие… Без книги, без единой идеологии, без стратегии невозможно эффективно запустить процесс преобразования бизнеса. Для нас это был вызов и большая ответственность.
Я прочитал много книг. Большинство из них «пустые». Нет, в них много разной информации, но они меня «не цепляют». Слишком много логики, цифр, но мало жизни. Это и понятно. Как правило, «умники» лучше подкованы. Умеют формулировать красиво свои мысли: оформлять их в статьи, рассказы, романы. Но у них есть один существенный минус. Они пишут, не выходя из дома. Они не погружаются глубоко в жизненные проблемы. Оперируют поверхностными явлениями, пытаясь вытащить на свет некую суть. Но она остается для них недоступной. Мудрость постигается только в действиях.
Когда учился в школе, ненавидел две вещи: бегать на длинные дистанции и писать сочинения. Прошло 30 лет. Бегаю по 20-30-40 километров. С вдохновением пишу статьи и даже книги. Мне доставляет это удовольствие. Вот и сейчас, работая в ОМК – в довольно большой компании по производству труб и железнодорожных колес, опять взялся за книгу: о производственной жизни, о лидерстве, о команде, о развитии… Вернее не так. Как только пришел в компанию, после анализа текущего состояния бизнеса, стал систематизировать идеи и мысли, которые мы начали реализовывать на практике, в различных статьях и презентациях. Сейчас «во всем этом хаосе писанины» появилась система. Гармония. Как-то вдруг изнутри что-то подтолкнуло и заставило скомпоновать книгу. Разум не хотел. Но сердцу не прикажешь. В свое время, совместно с Филипповым С. В., мы уже написали одну книгу по производственной системе. Она далась нам довольно тяжело. Лично я не хотел повторять этот опыт. Но что-то изменилось в моей мотивации и прорвало…
О чем книга?
Опыт очередного запуска производственной бизнес-системы, соответствующей лучшим практикам, и … о внутренних ощущениях, которые при этом нас сопровождали. Они необходимы. В них есть немного мистики. Без нее никуда. Это только молодые и амбициозные руководители считают, что миром правит «четкая логика». Я же верю, что миром правит идея.
Но начну с самого начала… Начну с производственной системы БрАЗа…
2001-2010. «Веселое» было время. Интересное. На БрАЗе, крупнейшем алюминиевом заводе, активно реализовывали реформы, направленные на развитие операционной деятельности. С точки зрения основных показателей эффективности бизнес-системы, существенно была повышена производительность труда, научились работать на низких запасах по сырью и материалам, значительно увеличили объемы производства на действующем оборудовании.
Процесс преобразований был очень непростой. С 2001 по 2004 год двигались в большей степени неосознанно. Где-то по указанию сверху, где-то по необходимости, не понимая общей картины происходящего. Но со временем стали обозначаться системные направления развития. Стала понятна логика, цели, задачи, и даже идея… Мы двинулись вперед, имея перед собой внятную концепцию действий. Так был заложен базис в формировании производственной системы БрАЗа. Стоит отметить что, в последствие особую роль в его системном становлении внесло взаимодействие с западными консультантами и производственниками из американской компании ALCOA в части развития lean и бизнес-процессов. РУСАЛ заключил с ними довольно дорогой коучинговый контракт на сумму более 20 млн.$. При этом в качестве площадки для обучения был взят алюминиевый завод Elkem Lista, на котором им удалось реализовать полный спектр бизнес преобразований и при этом достичь впечатляющих результатов.
В 2005 году на БрАЗ был назначен новый управляющий директор. Филиппов С. В. Как оказалось, впоследствии – лидер с большой буквы. Совместно с коллективом завода ему удалось сделать невозможное. Я думал то, что мы сделали до него, это предел. Потенциал для развития исчерпан. Работая с ним, понял, что такое «отжать сухие тряпки». Предела нет. Он в наших головах. Нужно просто «сломать стереотип» и сделать «невозможное возможным».
Когда Филиппов С. В. пришел на БрАЗ, я работал руководителем филиала инженерно-технического центра РУСАЛ. Занимался технологией завода. Запомнилась первая встреча. Это было как раз на праздновании Дня Металлургов. Я был с женой. Мы пришли в ДК Металлург. Встречи со знакомыми. Рукопожатия. И вдруг кто-то стал привлекать всеобщее внимание. Новый директор шел со своим охранником. Все смотрели на него. Он не был похож на стандартного руководителя. Напротив, прямая его противоположность. Что-то в нем было от братков. При этом учитывая слухи о нем, которые его опережали, такое мнение было не без оснований. Помню, как состоялась наше знакомство. Он шел, вроде никого не замечания. И вдруг посмотрел на меня. Я думаю, он не знал тогда, кто я, но посмотрел на меня так, как будто мы с ним пройдем вместе определённый путь. Ни единого слова, но знакомство состоялось. На тонком уровне.
Тогда все понимали, что жизнь изменится. Не понимали насколько.
За пять лет, что я проработал с Филипповым С. В. на БрАЗе, были внедрены серьезные структурные преобразования. Существенно повысили производительность труда. Первыми в мире достигли рекордного производства алюминия на одном предприятии - более одного миллиона тонн в год. Много, что сделали, но самое главное не это. В ходе работы серьезное изменение произошло в сознании и культуре коллектива завода. Он стал другим. Более мобилизованным, сильным, лояльным. Все это было следствием ломки стереотипов, которую устроил нам Лидер. Вернее, он создал условия для роста коллектива и тот «распустился как цветок». Это было время, скажу я вам. Драйв. Интерес. Злость и торжество. Энергия в чистом виде. Как следствие, родилась книга на волне вдохновения: «Сломай стереотип». Писали для завода, для систематизации нашего опыта, но как оказалась в последствии потребность в ней появилась и во вне.
В 2010 году я ушел в алюминиевый дивизион руководителем по техническому развитию и операционным улучшениям. И там максимально старался распространять опыт БрАЗа в рамках проекта «тиражирование лучших практик». Алюминиевые заводы многое взяли от БрАЗа. Не все, но многое и это радует. В 2012 году Сергея Филиппова пригласили возглавить другое производство, в другой компании, с другой технологией. И вроде бы на этом и должна была закончиться наша совместная работа, но она получила продолжение… |