| TFM: непрерывный бизнес-поток - углубление разделения труда - 531 |
 Эффективность начинается с создания непрерывного специализированного бизнес-потока с минимальными потерями. Первое, с чего следует начинать - убрать всё лишнее, – убрать непрофильные функции из бизнес потока. Не абы как, а поэтапно и аккуратно, путем их централизации и частичного вывода в аутсорсинг. В этом случае потери в производительности, затратах и качестве будут существенно уменьшаться. Но это путь болезненный... |
| TFM: непрерывный бизнес-поток: инсорсинг/аутсорсинг - 615 |
 Как правило, первый этап вывода непрофильных функций заключается в их централизации - инсорсинге и дальнейшем выводе части функций на внешний конкурентный рынок услуг - аутсорсинг. Последнее возможно при развитой конкурентной среде. Если её нет, то возможно вам придется заниматься и этой проблемой. |
| TFM: система управления - реинжиниринг - 577 |
 После того, как укрупнили профильный бизнес, убрали всё лишнее – минимизировали непрофильные функции, акцент смещается на основное производство. И здесь предстоит сделать «невозможное» - трансформировать систему управления. По сути надо перейти от вертикальной многоуровневой к плоской сетевой структуре управления. Зачем? Для того, чтобы минимизировать потери/затраты, потребуется повысить прозрачность процессов и оперативность устранения «выявленных» проблем. В условиях вертикальной многоуровневой системы этого сделать невозможно. |
| TFM: система управления - снижение уровней управления - 544 |
 На практике переход от вертикальной к горизонтальной системе управления начинается со снижения избыточных уровней управления. Хорошим результатом является трехуровневая система управления - директор, директор по направлению, старший мастер. Лучший мировой опыт - двухуровневая система управления - директор, старший мастер. |
| TFM: система управления - командная организация работ - 895 |
 Снижение уровней управления естественным образом смещает ответственность за качество работ на уровень исполнителя. Рабочим и специалистам. И здесь встает проблема: как эффективно это сделать? Просто передать ответственность рабочим не получится. Нужна некая форма передачи ответственности и закрепления на практике. Решение есть - это командная организация работ. |
| TFM: система управления - сквозное процессное управление (SDCA) - 634 |
 Самым эффективным способом работы с проблемами является встраивание в управление цикла PDCA/SDCA вдоль всего бизнес-потока. Не в кабинетах, а на производстве. Быстро, эффективно, надежно. Произошел всплеск по качеству, «руки в ноги» оперативно определили на каком участке, и кто «что-то сделал неправильно», стандартизировали действие и в случае нарушения приняли меры дисциплинарного наказания. Так просто и так сложно. Попробуй внедри. Здесь очень много «подводных камней». |
| TFM: система планирования - реинжиниринг - 677 |
 Можно убрать непрофильные функции, локально устранять на рабочих местах потери, но если все это не будет отражаться в планировании всех бизнес-процессов в потоке, то эффективность от такого труда будет низкая. Важно научиться оперативно синхронизировать и оптимизировать бизнес процессы в зависимости от внутренних и внешних вариаций. В этом случае мы реально снижаем потери в производительности, затратах и качестве... |
| TFM: система планирования - централизация структуры - 656 |
 В чем суть эффективного планирования? Вы удивитесь, не все «планировщики» это понимают. Каждый выполняет в отдельности свою операцию, а в целом процесс не видит. Не верите? Задайте вопрос своим планировщикам. Если погрузится в процесс планирования комплексно, охватывая весь бизнес поток, всё встает на свои места. Суть эффективного планирования заключается в «натягивании струны» за счет оперативного перепланирования всего бизнес потока на период обеспечения сырьем и материалами. Вы не согласны? Давайте разберем по полочкам. |
| TFM: система планирования - cтандартизация процедур - 607 |
| «Натягивание струны» за счет оперативного перепланирования бизнес-потока это необходимое условия для синхронизации всех процессов, но недостаточное. Какая у вас надежность исполнения плана на каждом переделе? Не на выходе, а на каждом участке? Причем здесь это? Как бы хорошо вы не планировали, если у вас низкая производственная дисциплина, то синхронизации бизнес-процессов не получится. А дисциплина начинается со стандартизации. Стандартизации действий – расчетов, взаимодействий, операций. |
| TFM: система планирования - автоматизация процедур - 604 |
 Когда стоит «вбухивать» огромные инвестиции в комплексную автоматизацию планирования бизнеса? Многие начинают сразу, без реинжиниринга и стандартизации процессов планирования, и… терпят фиаско. Сама по себе автоматизация проблемы не решает, она лишь дает возможность существенно сократить время расчетов, взаимодействия, повысить производительность труда. А вот для того, чтобы воспользоваться этой возможностью необходимо предварительно будет приложить огромные усилия в области структуры и качества управления. |
| TFM: система планирования - персональные сменно-суточные задания - 515 |
 Предел мечтаний для менеджера. Пришел рабочий на рабочее место. Зашел на смартфоне в свой личный кабинет, в котором получил свое актуальное сменное задание. Актуальное - перепланированное с учетом текущего состояния. Такое становится возможно когда уровень стандартизации планирования и исполнения охватывает каждый агрегат вплоть до действий. Это позволяет автоматизировать процесс планирования вплоть до персональных ССЗ. |
| TFM: система планирования - контроль исполнения ССЗ - 425 |
 Когда у вас работники имеют актуализированное сменно-суточное задание и неукоснительно его исполняют, то у вас бизнес-поток работает синхронно без потерь. На практике этого достичь очень сложно. Для того чтобы минимизировать отклонения, потребуется внедрить мониторинг надежности исполнения заданий по каждому переделу. |
| TFM: снижение потерь - устранение муда, мури, мура (LEAN) - 1078 |
 Когда растут рынки, вы стараетесь активно их освоить, тем самым вырвать свою прибыль. Вы покупаете новое оборудование, новые производства и заводы. Рынок растет, спрос растет - почему бы не воспользоваться этим?
Когда рынки стабилизируются, либо еще хуже - падают, наступает время "Ч". Созданные производства оказываются избыточными. Между ними начинается жесточайшая конкуренция. И главным критерием эффективности становится, насколько вы сможете снизить цену отпускной продукции. А это очень сильно зависит от уровня потерь на всем бизнес-потоке. Вот тут настает время LEAN. |
| TFM: снижение потерь - 5S - 433 |
 Для меня 5S - это культура производства. Порядок на рабочем месте, порядок в голове. Или наоборот... Нет смысла говорить об эффективности, об издержках, качестве, если вокруг вас бардак, который по сути олицетворяет собой бессистемность. С чего необходимо начинать развивать эффективную бизнес-систему - с 5s, с порядка на рабочем месте. Мы всегда начинали с туалетов... |
| TFM: снижение потерь - TFM=VSM+SCM - 498 |
 Практически, при сильном намерении, можно максимально вовлечь персонал в устранение потерь на своих рабочих местах. Но если не учитывать локальные улучшения в системе планирования бизнес-потока, эффективность может оказаться крайне низкой. Здесь работает правило: улучшил процесс - измени норму при планировании. Тогда любое улучшение будет работать в целом на повышение эффективности бизнеса. |
| TFM: снижение потерь - TPM/OEE - 528 |
 У нас очень большие потери, связанные с оборудованием. От того как работает система обслуживания и ремонта оборудования зависит эффективность работы бизнеса. В современном бизнесе сервис выводится за рамки основного производства. В инсорсинг/аутсорсинг. Соответственно, от того как будет выстроено взаимодействие между производственниками и ремонтниками, а также от формата организации их совместной работы, зависит эффективность бизнеса в целом. |
| TFM: снижение потерь - TQM/PDCA/SDCA - 946 |
 Многие ошибочно понимают термин «качество». Для большинства управленцев – это качество продукции. В новой парадигме «качество» - это «качество на каждом переделе», «качество всех процессов», из которых складывается качество и себестоимость продукции, объёмы производства, безопасность труда… «Качество на всех переделах». «Качество процессов». К этим терминам необходимо привыкать. А нам с вами потребуется реализовать принцип «качество на каждом переделе» на практике. Для потребуется внедрить TQM. |
| TFM: снижение потерь - технические коммуникации - 537 |
 Самый простым и эффективным способом снижения потерь, например ожиданий, является внедрение информационных технологий, позволяющих улучшить бизнес-коммуникации. |
| TFM: снижение потерь - эффективный склад - 403 |
 Избыточные запасы - это прямые потери, которые приводят к замораживанию капитала и...расслабленной работе персонала. Существует большой миф, что работа с большими запасами, обеспечивает эффективность. На практике, избыточные запасы приводят к сокрытию проблем, и как следствие, низкой эффективности. |
| TFM: снижение потерь - работа человека в поток без ожиданий - 801 |
 Есть семь видов потерь, но по сути потери имеют одну природу – это потери на труд. Остановитесь. Вдумайтесь в это. И все встанет на места. Сокращая потери на труд на всех переделах, мы повышаем эффективность бизнеса. Это фундаментальное понятие. Но как перейти к действию? Эффективное вовлечение в устранение потерь возможно получить только, заинтересовав работников… в сокращении избыточных работников. |