Тренинги по ПС
15.TCM: «обход УД» - 349
«Обход УД» - это самый эффективный метод активного обучения. Вы периодически идете на производство, оцениваете культуру производства, настроение коллектива, готовность к изменениям... Вы видите проблему. Не бежите от нее, стараетесь помочь. Вы работаете в режиме диалога. Это эффективная форма производственного управления не в кабинетах, а на рабочем месте.
16.TCM: «академия ПС» - 293
Идеология развития включает в себя Идею, основную задачу, цели, концепцию, направления развития. Идеология это намерение. У нее появляются единомыщденники, которые ее реализуют. Они становятся экспертами. Самое время организовать постоянно действующую школу ПС для обучения менеджмента и рабочих.
17.TCM: «живой сайт» - 264
Очень эффективным механизмом распространения идеологии является живой информационный сайт по ПС. Живой означает, что его внимательно читают не менее 30% персонала. Он воздействует на восприятие человека, тем самым определяя его поведение. Как организовать такой ресурс? Об этом пойдет речь на тренинге.
18.TCM: механизмы «извлечения» инициатив - 276
Для того, чтобы привить хозяйский подход у персонала, вовлечь в развитие, на первом этапе потребуются эффективные стимулирующие меры. Необходимо аккуратно «подтолкнуть» персонал к развитию, и если вы все делаете правильно, за стимулированием придет мотивация, которая закрепит проявление инициатив.
19.TCM: визуализация развития - 344
Красное-желтое-зеленое. Простой светофор творит чудеса, если вы придаете ему значение. Зеленый - хороший результат, желтый - удовлетворительный, красный – плохой. Если более двух раз в красном - ротация. Эффект усиливается, если визуализация по типу - светофор, выполнена в динамике,в сравнении и... она должна быть публичной.
20.TCM: «проекты улучшений» и их визуализация - 362
Как-то нам продемонстрировали мастер класс по вовлечению персонала в развитие с помощью проектов улучшения в формате А3. Просто, без выпуска приказов, максимально эффективно. Запуск проектов улучшений в формате А3 позволил нам действительно сдвинуть с мертвой точки тему "вовлечение персонала в решение проблем".
21.TCM: «клиент-поставщик» и его визуализация - 356
Принципиальным моментом при внедрении идеального потока является выстраивание эффективного взаимодействия между участками, цехами, производствами. Эффективное значит принципиальное. Потребитель должен быть принципиален в отношении поставщика по цене, качеству и времени доставки. Необходимо воспитывать принципиальное взаимодействие. хорошо в этом помогает публичная визуализация. Опять-таки в формате светофор.
22.TCM: «вестник ПС» - 396
Как вовлечь в развитие топ-менеджмент предприятия? Непростая задача. У них нет веры в развитие, а зачастую им развитие и не нужно. Тем не менее, есть способы как их развернуть в нужном нам направлении.
23.TCM: «личная презентация» - 289
Многие собственники озабочены проблемой эффективного целеполагания работников предприятия, которое бы позволяла достигать поставленных целей. Часто терпят фиаско. Ошибка - целеполагание организовано сверху-вниз, зачастую без учета реальной ситуации. Личные презентации позволяют решить эту проблему.
24.TCM: «проект по повышению эффективности цеха» - 246
Активные усилия, затраченные на формирование активного лояльного коллектива, рано или поздно приведут к результату: коллектив начнет воспринимать вашу инициативу, включаться в развитие. Самое время для внедрения «проектов по эффективности» участка, цеха. Лидер проекта - руководитель участка. Цель... одна, но амбициозная. Все усилия коллектива направляются на ее достижения.
26.TCM: «производственные отношения» - 274
Жесткая централизация управления эффективна на коротком промежутке времени. Понятный проект - жесткое внедрение. Но когда мы говорим о постоянном развитии с привлечением всех имеющихся ресурсов, не только «руки и ноги», но и «мозги» работников и... может что-то более мощное, придется перейти на качественно новый уровень производственных отношений.
27.TCM: «целеполагание на практике» - 213
При внедрении эффективной системы мотивации персонала многие топ-менеджеры акцентируются на совершенствовании целеполагания, в основе которой подразумевают привязку денежного стимулирования к достижению целей бизнеса. Но в этом случае мы получаем не мотивацию к развитию, а стимулирование к достижению результата. И здесь кроется «ловушка для менеджера».
28.TCM: «карьерная и профессиональная ротация» - 248
Человек развивается только тогда, когда он находится в «движении». Как только он останавливается, развитие останавливается. Соответственно, бизнес развивается тогда, когда персонал мобилизован. Есть разные способы повышения активности. С точки зрения бизнеса естественным механизмом является обязательная ротация кадров.
29.TCM: «развитие мотивации и лояльности персонала» - 300
Тема очень тонкая. Охватывает психику человека. Развитие материальных и... духовных потребностей человека. У каждого человека свои индивидуальные потребности. Создание условий для их удовлетворения позволяет создать лояльный коллектив, необходимый для эффективного развития. При всем различии индивидуальных потребностей, все же есть практичные методы повышения лояльности для больших коллективов.
30.«Мобильные стандарты» - SOP - 402
Если «активная среда» - это мобилизация на развитие, «мобильные стандарты» - это дисциплина. Да, да – бизнес дисциплина. Не уникальный профессионал, а персонал, умеющий работать по стандартам, основанных на лучших практиках. Уникальный профессионал работает не на устранение «аварий», а на их недопущение, путем закрепления лучшего опыт в стандартах.
31.SOP: декомпозиция ТИ - 402
Передовой опыт - это стандартизация ДЕЙСТВИЙ (SOP). Описание процессов в технологических инструкциях (ТИ), обозначение целей и коридоров в технических картах (ТК/ТР) – уж не соответствует лучшим практикам. Сейчас говорят о качестве процессов на каждом переделе, а это стандартизация лучших ДЕЙСТВИЙ, из которых складывается результат.
32.SOP: совместная разработка стандартов - 322
Стандартизация действий подразумевает вовлечение в разработку стандартов реальных технологов, тех кто стоит на станках. Потребуется так организовать процесс, чтобы в бизнесе были описаны действия с точки зрения лучших результатов.
33.SOP: динамическая система обучения - 334
Переход на стандарты действий – это непростая задача. Для большого бизнеса это десятки тысяч стандартов. Как ими управлять на практике? Как осуществлять обучение? В условиях требования повышения производительности труда? Решение есть. Автоматизация процедур управления документацией и обучения. АСО.
34.SOP: эффективный контроль - самоконтроль, встроенный и независимый - 281
«Мобильные стандарты» - это стандартизация лучших действий и не только… важно добиться того, чтобы люди по ним работали. Увеличение штата контролеров не приводит к желаемому результату. Решение проблемы дисциплины лежит в совершенно другой области, в области трансформации производственных отношений...
38.«Идеальный бизнес поток» - TFM - 399
Серьезные преобразования стоит начинать только тогда, когда у вас управляемый и лояльный коллектив, умеющий работать по стандартам. С таким коллективом можно и горы свернуть. С точки зрения экономической эффективности структуры – нам важно выстроить непрерывный бизнес-поток без потерь: без ожиданий, без запасов, без дефектов… В этом случае работа человека тоже выстраивается в поток. Не 10% процентов занятого времени, а 70-80%. Идеальный поток – это поток с максимальной производительностью труда.
Режим книги
Сайт ssman.ru: люди сильные духом. Количество посещений=86069